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谈谈多项目管理团队的问题，团队的组成形态与职责分配是应该随着进程与具体负责项目而变化的。理想的团队需要具有不同技能和承担不同角色的人，而且最好是适应不同工作的“多能工”。下面我用谈“精益生产”这种生产管理的方式讲讲项目团队管理。项目管理者联盟
在生产管理过程中，其实出现与项目管理相同的问题，就是一方面销售额与产量提高的很快，一方面员工人数与资源浪费也相对严重。用句俗话说就是出现“旺丁不旺财”的局面。比如大量的在类似我所服务的制造业企业里，开始推行“精益生产”的生产方式。尤其是面对多工序复杂的生产产品环境，其节约资源，节省能力的作用是非常明显。项目管理者联盟
打个比方，我们可以将一个项目实施比喻成一个产品线生产复杂的产品。而不同的职能岗位则代表一个个工序。要想多快好省的完成一道道工序，必须考虑节约资源以及充分发挥人的潜力。“精益生产”中有几个值得借鉴。项目管理者联盟
1、 考核团队绩效，在制造系统就是用团队计件工资取代个人计件方式来实施考核与奖励。而在项目实施中，也需要如此。项目管理者联盟
2、 看板管理：一般有工序内看板与工序间看板，在这里我们可以理解为项目进度的可视化过程控制。在实施项目时，通过建立项目看板，提示每个人的工作进度，团队的工作进度。在电脑化高度发达的今天，完全可以通过各种项目管理软件实现这一功能。项目管理者联盟
3、 多能工制度：为节约资源，精益生产有一条很重要的多能工制度，即一个工人必须能够实现在生产线上的多工序操作，而且能够随时协助和独立完成其他工序的工作。每个工位的多能工可以负责2-3个工序的生产。这样就大大节省了人力成本与管理成本。多能工一般要对各岗位比较熟悉，无论在何时都能派上用处(在人手不够时，在特殊需要时等等)，但一定又要能在各岗位上能够独当一面，不能大体知晓。这些可以采用岗位轮训、定向培训、跨部门参与等方式使其尽快上手。当然这一方式在项目管理上一定要成体系有计划的应用。因为比较项目实施与管理人员不同于工人，但是就创造价值这点来说，其本质又是一样的。可以采取不同的激励方式鼓励项目实施人员一专多能，不断充实自己。service.mypm.net
4、 标准化作业，在企业生产管理中所谓标准化作业就是先将企业各种各样的规范，如：规程、规定、规则、要领等等，形成文字化的东西，统称为作业标准或作业标准指导书，然后依据此标准或标准指导书进行作业的行为过程。简单地说，标准化作业就是作业人员按章办事、按条款有序工作，做到作业有程序，安全有措施，质量有标准，考核有依据。但是在项目管理中，由于项目实施的复杂性，项目人员的管理难度远远高于普通工人。我的经验是可以将几个项目共通的点与基础部分制作成标准流程。包括在联系客户与项目推介时需要有一定有标准话术。尤其当进行多项目并行管理的时候，我们不可能象管理一个项目一样进行从头盯到尾，我们通过对基础的东西进行规范，可以大量的节约人力与资源成本。项目管理者联盟
5、 柔性管理，柔性管理最基本的含义是指管理的的灵活可变性，它是针对环境的变化和不确定性而形成或设置的。精益生产要求生产的组织形式、设备工装、人员等具有高柔性，能快速响应市场需求变化;在项目管理方面，我的经验是需要培养团队的两种柔性管理的基本性能来适应项目管理需要。项目管理者联盟
1) 缓冲能力。缓冲能力是系统抵御市场变化的一种手段，是一种以不变应变的能力。在团队中由于个人的专业，智慧，知识领域各不相同，需要培养一定的团体集体思维模式来适应不同的项目变化，作为一个团队，一定需要经过集体智慧形成一些统一的基础的方式。项目管理者联盟
2) 适应能力。适应能力是当市场与项目要求发生变化时，团队的适应性也要随着发生变化。包括职能的多样性，实施的灵活性等。项目管理者联盟
需要说明一下：在很多项目管理人员的概念里，往往是知易行难，包括一些培训项目，ERP项目或者其他工程项目的实施与操作人员都是很有智慧的精英人士，但是这些精英却很少能够形成一个有效优秀的团队。笔者既曾经是项目管理管理人员，又是从基础管理人员做起的企业管理人员。我觉得对于形成一个优秀团队而言，作为项目的负责人良好的统筹协调能力是非常重要的。项目管理是一个复杂的系统工程，往往项目负责人希望依靠科学管理协调，通过各种管理类职能的转移来实现节约资源的目的。但这仅凭拍脑袋是不行的。尤其是在当前市场竞争条件下，任何一项失误、浪费、拖延，都应当尽最大努力控制消除，即使是以往最有经验的项目经理也必须事先进行严密的策划部署，不能凭经验做事，其中要特别重视运筹。要把总目标和阶段目标的关系弄明白，阶段性目标是总目标的保证，既要确定总目标，更要重视阶段目标这个关键，不然总目标就是空的。项目管理者联盟文章 www.mypm.net
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