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工程项目是公司成本管理的重点，也是公司经济效益的主要来源。随着集团公司做大做强的目标确定，与之相适应的项目管理制度必须修订出台，提高项目管理水平水平已迫在眉睫。但从目前工程项目管理的现实反映来看，还有不少难点，必须采取相应的对策。本文仅根据个人的短期实践和项目所作的调研，谈几点粗浅的看法。pmp.mypm.net
难点之一：资金周转困难，是束缚项目管理上水平的关键。由于资金周转困难，工程项目所采购的材料往往不能及时付款，而逾期付款的材料采购价格要高于当时付款材料价格的10%以上。当工程分包、劳务、材料供销合同签订一旦签订并履行后，由于不能按期付款极易产生一个个诉讼，由此而产生应诉成本。这样，既影响了公司效益，又影响了公司的信誉。training.mypm.net
难点之二：劳动力调剂困难，是影响项目诚信度的重要因素。由于劳务公司现有的劳动力资源储备相对不足，远不能适应企业快速发展的要求，加之南通作为建筑大市劳动力资源日见匮乏，要在本地区寻找成建制的劳务队伍相当困难。因此，当承建诸如政府重点工程等工期特别短的项目时，调剂劳动力便存在很大困难，影响了合同工期的承诺。如果在外地寻找劳务队伍，其基本素质、能力，又无法满足要求，也势必会对施工质量带来影响。项目管理者联盟
难点之三：劳务工资的不确定性，直接影响项目的正常管理。集团公司已经是上规模的建筑企业，应制订一套内部统一且与当地市场接轨的劳务工资指导线，以有效避免内部在劳务用工上相互抬价。此外，企业还缺少统一规范的劳务工资管理办法，表现为包工头与项目结帐，包工头与劳务工人结帐，劳务工人的工资单价由包工头确定，包工头对劳务工人的分配缺少透明度，严重影响劳务工人的积极性，也制约工程项目劳动力的来源。club.mypm.net
难点之四：部分项目核算滞后是目前项目管理中的突出问题。一方面现在的工程项目基本上没有施工预算，工程开工时只知道工程中标总的工作量，而不知道每一幢、每一层的人工、材料、机械等费用各是多少，要等工程竣工结算出来才知道工程盈亏，做不到成本目标过程控制。另一方面，各项目对核算重视程度也不尽一致，有的把工程签证单、索赔单视为支票，有的则长期无人过问。核算员的职能仅是项目成本资料汇总、分析，对具体的工程变更、签证，还需要项目经理、施工员等所有工程管理人员配合，否则要完成高标准、高质量的核算工作，是不现实的。training.mypm.net
难点之五：有些施工人员对劳动预算定额不熟，无法实现成本过程控制。对于具有长期一线施工经验的老同志来说，他们知道在实际施工中哪些施工部位容易超定额，哪些施工内容绝对完不成定额，所以在具体工作安排中能及时给予调整并合理安排。而年轻大学生有的缺少施工经验，有的对定额不熟，如果再不注意深入到工人群众和施工的每一个环节中去，那么，在具体施工管理中就无法对工程成本进行过程控制。项目经理博客
以上所述是目前我们项目管理中普遍存在的突出问题，如何采取切实有效的措施解决这些问题呢?以愚之见：pmp.mypm.net
对策之一：对资金使用可采取确保上缴，部分协商调剂，余款归分公司安排的方法。项目资金到帐之后，集团公司按比例扣除规定上缴的费用，需要调剂项目资金须与分公司协商确认，余款由分公司安排使用。项目在签订分包、劳务、材料、设备租赁等合同时，必须考虑项目资金来源、到帐时间，同时要留足空间，以免资金不能到位而发生经济诉讼，影响公司信誉和资金运作。项目管理者联盟
对有影响并经考察有一定经济实力的工程对象，集团公司可以考虑垫资，所垫资金由项目承担贷款利息，在工程竣工或资金到位时还本付息。项目经理圈子
对策之二：集团公司在经营部或在工程部设立工程主材价格信息管理中心，为分公司或项目及时预测和发布材料价格信息，提供或考察、推荐合格材料供应商;有可能的话也可与合格材料批发商或生产厂家直接签订供货合同，这样能获取批发与零售之间的差价，减少中间环节，节约成本。项目经理圈子
对策之三：集团公司可根据工程的不同地区、不同规模、不同类型、不同结构、不同取费标准、不同质量标准和安全文明工地要求等，分别制订上缴管理费比例、项目各种类型管理人员工资标准、奖惩办法，做到标准明确、量化考核、奖优罚劣、奖盈罚亏。项目管理者联盟
对策之四：加强劳务队伍管理，积极扩大劳务队伍规模，为公司发展储备劳动力资源。其方法：1、改变包工头暗剥劳务人头钱的做法，把劳务工资发放到每一个工人手中。2、劳务人员不宜过于集中，否则容易出现垄断，过分讨价还价，不利于项目管理。3、大力吸收成建制劳务队伍，对年轻的劳务人员可进行应知应会培训考核，培养高级工、技师队伍，这样既有利于集团公司做大规模，也有利于在劳务队伍中优胜劣汰。4、劳务工资单价中应对获优质工程或发生质量、安全事故的行为有所体现，这样既奖优罚劣，同时也能便于项目管理。项目管理者联盟
对策之五：工程结算是项目管理中的老大难问题，结算的过程实际上反映了项目管理的水平问题。建议实行项目经理(项目班子)对工程项目风险抵押，工资与工程规模、效益挂钩，切块包干，超支自负，节支奖励的办法。可建立由项目经理组成项目管理班子对项目管理人员岗位责任考核制度，平时预发生活费，工程审计结束按工程款到款率及时给予兑现。由于项目向公司预付工程启动资金要付贷款利息，为了体现经济业务往来的公正、公平，因此，工程款全部到帐一个月，公司就应向项目考核兑现节支奖励，否则公司就应向项目付贷款利息，这样既能培养公司与项目之间的信誉感，又能增强项目的成本意识。项目管理培训
对策之六：狠抓施工预算管理，做到施工过程控制。投标中的预算报价，一定程度上是为招投标服务的，不能直接用于施工过程的控制，应根据中标总工作量编制施工预算，划分实际使用控制的人工、材料、机械费等，让项目经理、施工员预先知道工程所需人、材、机的费用范围，控制标准，这样才能有目标的加以控制。从根本上解决凭经验估算、凭关系结算等管理不到位的问题，达到科学管理、目标控制、过程把关。项目管理者联盟
对策之七：加大年轻大学生培养力度。一是在工程项目上跟班作业，注重现场管理，使之熟练掌握实际施工经验，锻炼吃苦耐劳的精神;二是在预算、核算岗位上锻炼，使之熟练掌握工程人工、材料、机械定额;三是在财务管理岗位上锻炼，使之掌握工程项目财务管理相关知识;四是压担锻炼，在项目上挂职，并委派具有丰富经验的老同志在工程项目上指导、把关，使之快速成长。以此培养出的项目经理，将会是高素质的项目管理人才，这对于集团公司今后的持续快速发展具有十分重要的意义。项目管理者联盟 项目管理论坛
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