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没有双方高度达成一致的里程碑认可，也就是没有项目目标约定，没有目标约定的项目实施计划一定会经常变更内容、变更初始设定目标，导致计划不可控制，更谈不上验收。项目管理者联盟
很多人希望通过详细解决方案来定义项目要实现的内容和业务目标，这是很有必要的，但解决方案得到认可并非是通过用户审核就可以的结果，应该想办法让用户一起参与解决方案思路思考，变成用户自己推导出来的业务实施目标，未来才不容易变形。项目管理者联盟
因此我们建议在确定里程碑的时候和不同层面人员大量沟通目标，确定达成一致，在产品比较成熟的情况下，能否就项目边界达成一致是最关键的工作，一旦这个目标达成，就很容易制定计划执行和落实。club.mypm.net
确定每个里程碑后续工作可以参考下面的标准流程。项目管理者联盟
三、主动沟通项目管理者联盟
一般项目业务目标清晰后，就可以按照业务目标分解相应工作，逐步落实，在落实过程中有一个很重要的工作是很多实施人员会忽视的，就是主动沟通。项目管理者联盟
项目中一定要有沟通策略，和高管如何汇报工作进展，取得支持?和中层如何就业务目标不断确认，逐步清晰?和基层如何就项目应用操作模式达成一致，持续改进?都需要通过沟通反馈完成。项目管理者联盟
沟通的作用对于高管是让他们清楚我们一直按照项目目标前进，每个阶段工作进展是否顺利，影响项目正常运做原因是什么，需要哪些资源帮助。和高管沟通比较多的话，第一个好处高管经常听汇报就知道项目进展程度，可以安排反馈检查，看是否具备象我们所说进展，这样一旦认可了各个阶段目标后，最终要求高管签字结项也就顺理成章。项目管理者联盟
第二个会哭的孩子有奶吃，一把手工程核心就是高管支持项目运行，而做到这一点关键就是通过合理汇报让高管对一个逐步前进的工作进行业绩的承认，高管一旦认为某个事情比较容易成功了，反而容易追加资源保障完成，这就是信息化的：“马太效应”。项目管理者联盟
一个工作高管经常性不知道进展，怎么会支持呢?当然谁去汇报可以在项目中界定是企业还是我们软件实施商，但一定要和高管主动汇报。项目管理者联盟
给高管汇报技巧就是简洁明了，真实客观，有理有据分析问题，提出对策建议请其决策即可。PgMp.mypm.net
中层往往是项目主要的推动力量和实际执行者，也往往是对具体业务需求最主要要求者，他们对企业实际运做过程最清楚，提出要求最具体，而且项目验收与否没有中层的同意往往也是不太容易做到的。blog.mypm.net
要达到项目的目标没有中层的配合也是非常困难的，和中层的沟通往往是不断动态调整项目目标，逐步清晰化项目目标和细节的过程。项目管理者联盟
往往通过前期业务调研只能对企业项目目标有一个大的，宏观的认识，但如何细化并最终落实并非是一步到位的过程。因此在整个项目过程中，双方项目组要不断沟通，特别是企业中层沟通，才能逐步认识越来越深刻，最终达成一致。www.mypm.net
和基层的沟通主要体现对最终用户的关怀，定期主动和最终用户沟通，消除一些怨气，让用户能坚持用下去，这个时候我们往往发现很多用户真的是非常可爱，尽管软件还有很多值得改进的地方，但他们一旦认可我们团队，反而会尽心尽力帮助我们推动。项目管理者联盟文章
个人以为一般在项目中要坚持每个月到一个半月写一份详尽《情况简报》，分别通报企业项目负责人，部门负责人，项目组成员。项目管理者联盟
《情况简报》应先发邮件，然后一定电话落实收到并口头简要汇报，特别是高管层，千万不要以为发了就等于别人会去看，一定要口头跟进汇报一次，保证企业各方面负责人对项目进展做到心中有数。项目管理培训
另外实施工程师无论是否在现场，保证每周至少和操作用户、系统管理员沟通一次，主动和用户接触，不要等到用户有问题再来找我们解决。项目管理者联盟
这样反而可以逐步释放用户一些火气，真要救火的时候我们反而有一些从容周转的时间，一回生，二回熟，到了验收的时候也好说话。转自项目管理者联盟
四、写好备忘录PgMp.mypm.net
在一个漫长项目周期中，很多工作做了也就做了，认可了也就认可了，时间一长也就忘记了很多承诺和约定，到了验收的时候就翻出来重新要，这种事情很多人可能都经历过，明明说得可以先不做的内容最终验收的时候又成了必要条件。项目管理者联盟
所以在一个项目中要顺利验收，一定要写好备忘录，把平时项目过程中重要阶段点双方达成的共识详细记录下来，以备查询。项目管理者联盟
项目组在每次现场工作都必须要写备忘录，备忘录必须注明现场工作天数，按时间段写清楚工作内容，性质和时间长度。项目管理者联盟
例如培训工作要写清楚培训人员名称，培训内容，培训小时数，培训掌握效果;项目管理者联盟
例如装机工作要写清楚装机软件，装机台数，是否可正常使用等等细节。项目管理者联盟
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