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目的项目管理者联盟
目前，国内公司普遍存在一种现象：技术强人到了项目管理岗位上以后，他所负责的项目绩效大打折扣，甚至导致项目失败。究其原因可以归纳为以下：第一、公司缺少项目管理人才;第二、公司人力资源做得不到位，没有充分了解员工的特长;第三、公司没有相应的制度来督促担当项目负责人的技术强人放权给其所在团队中懂项目管理的人。项目管理者联盟
基于上述原因，本方案将针对第三种原因给予一种可操作性的方案来实现项目经理的筛选方案，即通过奖惩制度诱导当事人自主选择自己擅长的方向。项目管理者联盟
方案实施前提项目管理者联盟
本方案的实施依赖于以下条件:项目管理者联盟
公司制度中已经明确项目经理的职责;项目管理者联盟
公司制度中对人员的升迁有两种不同的方式：技术岗、管理岗;项目管理者联盟
公司已经存在PMO或者可以通过其他途径对项目成本进行估算。www.mypm.net
方案思路项目管理者联盟
根据目前现状，即需要技术强人发挥带头作用，又要发挥其技术力量，我们需要让其自主选择项目管理岗位还是高级技术岗位。选择的方式可通过增加会增加或减少项目奖金的方式引导其做出选择。具体操作类似与总价加激励费用合同。即达到项目成本基准给予一定激励奖金，优于项目成本基准将得到额外的奖金，差于项目成本基准将从项目激励奖金中扣除部分奖金，甚至没有激励奖金。具体如下：项目管理者联盟
对符合项目成本预算的项目组基于项目合同总额的3%作为激励奖金;另外为了鼓励项目组节约成本可将成本结余的40%作为奖金的一部分发给项目组;此外，对于没有合理解释而致使项目成本远大于预算成本的项目组实行一定惩罚措施：成本超支部分由项目组承担20%和由公司承担80%，项目组承担的部分从激励奖金中扣除，扣完为止。考虑项目团队的稳定性也可对激励奖金保留一定基数。即当激励奖金全部扣除后还不够超支成本，综合考虑其他原因保留一定数额的激励奖金。项目管理者联盟
在有奖有罚的制度下，技术强人自然会选择做技术，或者将管理工作交给项目组成员中懂项目管理工作的人来完成，而自己专心做技术，从而达到项目经理的优胜劣汰自然法则。项目管理培训
方案细节项目管理者联盟
本方案的实施前提是项目的开发是以团队开发为主要模式，最好公司能组建PMO(项目管理办公室，该机构可根据公司实际情况及以往经验对项目做出合理的成本基准)。在不具备组建PMO的情况下，可将项目成本基准定义为项目合同总额的一定百分比。下图为该方案的流程图：项目管理论坛
 service.mypm.net
PMO项目预算项目管理者联盟
在该过程中，PMO需要根据公司的实际情况，如技术实力、过程资产(是否有框架等)，对项目进行成本估算产生项目成本估算值，并定义该项目正常完成时项目负责人可支配奖金，即激励奖金。pmp.mypm.net
项目负责人执行项目管理者联盟
在该过程中，项目负责人可能由有专业资格认证的项目管理师担任，也可能由于公司缺少合适的项目经理，而由技术强人担任，或者是由公司老员工担任。不同的项目负责人的项目计划执行力不同，最终反映在财务上是公司在该项目的盈利状况不同。由于某些原因，如技术强人是公司老员工，公司出于稳定员工考虑会让其负责项目。但是，有些技术强人在担当项目管理工作以后，不仅自己的优势没有发挥，而且由于缺乏沟通技巧及项目管理经验，还影响到了整个团队的项目绩效，导致整个团队士气低下。在这种情况下，公司将面临两难：第一、处罚该项目负责人?但是根本原因在于公司用错了人;第二、不处罚该项目负责人?将会让员工产生公司奖罚不明的猜疑，留不住优秀人才。基于这种情况，公司有必要建立项目经理选拔制度或者采取空降(招聘)。空降实际上应该算是下下策。原因是空降来的人职位薪资都比老员工高，会让员工整体思想浮动，尤其是技术强人。对此，需要在不影响技术强人的前提下让其心甘情愿服从项目管理就必须与其利益挂钩。这也是本方案的核心所在。项目管理者联盟
成本绩效评估项目管理者联盟
成本绩效评估由PMO对项目组的工作完成情况进行评估。评估结果分为三种：基本符合项目成本预算，成本结余，成本超支。对于三种情况分别除以以下奖惩措施：项目管理者联盟
基本符合项目成本预算，奖励项目激励奖金。项目管理者联盟
成本结余，成本结余部分的40%作为项目奖金与激励奖金一起发给项目组。有成本结余的激励就可以促使项目组节约成本，而不用担心节约了成本和符合进度一样的待遇。奖金计算方法为：激励奖金+成本结余部分*40%项目管理者联盟
成本超支，成本超支部分的20%需要由项目组承担，并从激励奖金中扣除，激励奖金扣完为止。奖金计算方式为：激励奖金-成本超支部分*20%;奖金额度大于或等于零。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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