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大多数有经验的委员会成员都同意，委员会制定决策的有效性与委员会的规模呈反比。大型的委员会不仅不能及时做出决策，而且所做的决策也往往是欠妥当的(因为各种力量之间的斗争)。项目管理论坛
随着决策机构规模的扩大，它们往往会演变成干系人管理机构。例如，在大型复杂的项目上，可能会有超过20个人的项目指导委员会。每个人似乎都有参与项目指导委员会的正当理由。他们每个人都是与项目有某种关系的干系人。这也必然引发相应的问题。如前所述，项目治理机构(如项目委员会或项目控制组)的主要作用是制定决策，而不是干系人管理。随着成员人数的增加，每个成员对关键项目问题的了解程度就会降低。许多人参加委员会，目的不在于做决策，只是想要了解项目上究竟发生了什么。大型委员会很难做出有效决策以及会引发各种问题。在大型委员会中，不仅没有充足的时间让每个人充分表明自己的观点，而且那些能够提供最有价值意见的成员，还不得不从其他成员那里争抢时间。此外，不是所有成员都会对同一个问题有同样程度的了解，因此又需要浪费时间来使某些成员跟上讨论的速度。因此，不论其初始的意图和目的是什么，大型的项目委员会都会更像一个干系人管理机构，而不是项目决策机构。如果项目要依靠这个委员会来做决策，就会出现很大的问题。项目经理博客
毫无疑问，项目决策活动和干系人管理活动，对项目成功都至关重要。问题是，它们是两类不同的活动，必须被区别对待。这就是项目治理的第三个原则。项目管理者联盟
这种分离的好处是，只有那些对项目成功绝对重要的干系人，才能参加决策机构，从而避免决策机构过于庞大。这种分离也会带来相应的问题。未能参加决策机构的干系人可能担心自己的需求得不到考虑，从而引发相关问题。应该建立专门的干系人管理机制，来合理考虑全部项目干系人的需求。应该征求他们的意见，听取他们的观点，考虑他们的利益，使他们满意。也必须让这些干系人确信，在项目决策机构中有能够代表他们的成员。training.mypm.net
原则四：确保项目治理与组织治理相分离www.mypm.net
无效项目治理的原因包括与多层级决策有关的问题。这些问题往往与把项目治理和组织治理混合在一起有关。这种混合就使项目治理失去了其本来的意义。正是因为组织治理结构无法为成功交付项目提供必要的框架，才需要建立项目治理结构。项目管理者联盟
除非专门建立的项目治理框架存在某种不足，否则就不应该也不需要把它融进组织结构中。一般情况下，组织都有成熟的报告制度和干系人参与制度。项目专用的报告机制应该符合前者的要求，项目治理框架则应该符合后者的要求。应该避免的情形是，项目指导委员会、项目委员会或项目控制组所做出的决策，还需要报给项目决策机构以外的某个或多个高级管理人员审批。这就引出了有效项目治理的最后一个原则。bbs.mypm.net
遵守这一原则，就可以尽量减少项目决策层的数量，克服与之有关的时间延误及效率低下。它将确保项目决策机构有权及时地做出决策。PgMp.mypm.net
这就是有效项目治理的四大原则。它们将用于指导项目治理模型的开发。万一环境迫使人们修改项目治理模型，这些原则就构成了不能突破的底线。项目管理者联盟
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