|
这些原因可能并不足以说明问题，但的确给企业的战略执行带来的阻碍。大多数企业要想实现战略目标，就必须通过一系列事件来驱动，比如通过持续的改善、独特的项目落地、专项战略行动等来推动组织的战略。而这个过程往往是艰辛的、漫长的，很多企业甚至等不到这个时间就已经开始浮躁，于是又原路返回。如此一来，很难做到战略实现和落地。项目管理者联盟
所以，在宏观的战略框架中，如果要寻找到可以让战略有效落地的方式，就必须借助合理的工具，尽可能降低组织对战略的宏观感觉，清晰罗列可落地的路线图，对组织来说可能已经成功了一部分。项目管理者联盟
三、平衡计分卡战略体系项目管理者联盟文章
平衡计分卡（BSC）是一套专门针对组织战略制定和执行的管控体系，其中明确的解释了如何让战略落地。平衡计分卡给出：项目管理者联盟
1、 组织应该有明确的使命、愿景和价值观，以此作为前提，来制定组织未来目标；talent.mypm.net
2、 可以根据组织的需求，制定未来持久或具体年份的总体目标（如5年目标）；pmp.mypm.net
3、 将组织整体目标进行描述，通过战略地图的方式阐述达成总体目标的逻辑路径；项目管理者联盟
4、 以战略地图为依据，清晰定义和阐述战略地图中的每个子目标及其逻辑关系；项目管理者联盟
5、 描述和分析如何达成每个子战略目标，并建立达成子战略目标的行动策略；项目管理者联盟
6、 这些行动策略可能是一种持续改善，他们用指标来体现；或者是独特项目事件；club.mypm.net
7、 持续提升或优化战略指标的绩效，确保每个独特项目事件的成功执行。项目管理培训
上述描述是对战略自上而下的一种分解描述，事实上战略执行过程中纵横交错，战略制定从上而下进行，战略执行和反馈是自下而上进行，各部门之间的配合和协作又形成了一套协同作战体系，过程和复杂度随着部门的增多而增多，每个环节都至关重要。项目管理者联盟
如下图，这是一份原汁原味的战略地图（图片来自《Strategy Finance：Strategy Maps》）：项目管理者联盟
 项目管理者联盟
左侧自上而下有四个维度，分别是财务角度（Financial Perspective）、客户角度（Customer Perspective）、内部流程角度（Internal Process Perspective）、学习与成长角度（Learning & Growth Perspective），对于大多数盈利性组织来说，这种结构划分构成了组织如何实现战略目标的逻辑路径，直到最顶层的“Increase Shareholder Value（增加股东价值，部分组织描述为‘实现组织价值最大化’）”。其中四个角度自下而上形成战略支撑关系，每个角度内部都有若干个子目标支持本角度战略的实现。bbs.mypm.net
在整个战略地图的最上层，清晰阐述了组织的战略愿景、目标；或者使命与价值观等。作为开展战略工作的灵魂，而后则通过战略地图阐述如何实现组织战略。如下图示为中国石油某分公司的组织战略目标和战略地图（图形顶层描述了发展战略）：service.mypm.net
 www.mypm.net
最顶层描述了公司总体发展战略，这个发展战略可以是一个持久的愿景，也有组织会只针对未来几年制定战略目标，比如某企业可能会制定诸如“未来三年实现销售业绩150亿”的目标要求。如何实现这样的目标呢？平衡计分卡给出四个角度，组织可以依据四个角度的逻辑关系，分别设置角度目标，建立一套如何达成目标的战略地图，这是整个战略制定过程中的核心部分，战略地图并不能直接用来进行执行，要将战略地图上的目标一一落实，还需要对战略地图中每个角度内的目标进行详细设置和定义，让他们更贴近可落地的活动。（本部分对战略地图不做详细讨论，关于更多战略地图内容，请参阅作者其它文章介绍）项目管理者联盟 bbs.mypm.net
本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！
|
