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项目开始是一个很重要的阶段。从图1中可看出，这个阶段不会有太多人参与，主要是项目经理的工作。项目经理在接手一个新项目的时候，必须要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，要“知彼知己”。项目管理者联盟
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一、如何知彼?项目管理培训
首先，项目经理要准确了解这个项目是什么样的项目，大概做什么事情?项目管理者联盟
彼是什么?无论什么类型的项目，都有项目的目标方，彼就是这个目标方。可以适用任何项目，本文主要讨论外部项目，彼方即为代表客户的一方。项目管理者联盟
项目经理切不可根据项目的名称望文生义去想象项目的目标。一方面，国内很多客户都很不成熟，不一定准确理解项目名称的涵义，另一方面，项目的来源多种多样。有时客户因申报某类课题或基金项目，名称必须符合某种特殊要求，不能保证项目名称的贴切。比如某企业的“XX所生产项目管理系统”并不是项目管理系统，而是生产管理系统;“XX所科研生产信息化管理系统”不是生产管理系统，而是项目管理系统等等。项目经理必须仔细阅读售前阶段产生的所有文档资料，和售前阶段参与人员交流沟通，进一步了解项目是谁提出来的，目的是解决什么问题。不单单听介绍，特别需要关注与合同具有同等效力的那些文件，如技术协议，工作说明书(SOW)、实施方案等等。笔者曾做过CMMI咨询，都是企业的过程改进项目，但有的客户是真正为了提升自己的研发管理能力和水平，有的则是为了市场和形象的需要，想快速拿证。从合同及附件中的时间期限和工作内容即可看出。blog.mypm.net
项目经理在前期了解越详细，后面的惊讶和意外就会越少。通过以上工作，协调整合干系人的期望，制定出项目目标，在项目启动之初，尽可能确定各方都同意的项目验收标准。这一点至关重要。项目管理者联盟文章
其次，项目经理要了解这个项目里牵涉哪些方面的人。除了投资方、业务部门、项目建成后的运营方，有的项目还会有技术监督方，如监理公司等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么，了解每个方面的人对这个项目可能起到的作用和影响。只有了解和掌握了这些情况，项目经理才有可能分析出哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的设置障碍，从而提前做些准备，让事情向你所希望的方向发展。项目管理者联盟
特别需要强调的是，如果项目经理没有参与项目前期工作，这个阶段了解客户情况，应当先消化和吸收所在公司前期工作中的所有相关信息，不应贸然从客户方去直接了解，否则，会让自己很被动。项目管理者联盟
笔者以前所在公司有位项目经理就曾经干过这样的事情，在客户现场索要售前阶段的资料，当场让客户告到公司老板那里。这个项目背景复杂，是公司老板和原来的客户方的老所长直接签的，没有走招标流程。但是等项目启动时，老所长恰好退休了，项目经理带队刚到客户现场进行需求调研，客户提出“你们不用花很多时间在调研上，前期已经调研过，写过一份实施方案，合同要重签，就建立在前期的实施方案的基础上。”，项目经理一下子傻了眼，竟然跟客户说他不很清楚此事，手上也没有这个实施方案，问客户能否给他一份。这下捅了篓子，客户立刻给公司老板打电话，质问你们的项目管理是如何做的?为何项目经理不了解前期的工作?当时，我是项目经理的领导，接到报告时，一开始生气于项目经理缺乏应变能力和经验，但后来一了解，负责售前的咨询顾问移交资料很认真仔细，项目情况也介绍得清清楚楚，所有文档包括那份实施方案都发给项目经理了，是项目经理自己不重视。没做好功课，对项目情况没有做到了如指掌。经此一事，这位项目经理在一开始便给客户留下了不好的印象，后来处处不顺，项目未做完就离开公司了。项目管理者联盟
相对于项目目标的了解，对项目干系人的准确识别更困。这跟项目经理个人的背景、人际关系技能、敏感度等等都有关系。而且这项工作并非只是在项目启动时需要，随着项目的进展，可能干系人对项目的期望，看法和影响也在发生变化，项目经理要与时俱进。正如图1中所示，一般规律是随着时间的推移，干系人的影响力在下降。项目管理者联盟
介绍一个识别干系人的方法，尤其是对于管理软件一类的项目来说，将客户的组织结构画出，标识出与项目相关的人员跟项目的关系，是一个比较简单的识别干系人的法子。如下图2所示是一位项目经理所画，不一定很完善，但是能说明问题，项目经理有了这个图，至少有了思路，就会知道什么事情该找什么人。
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一般情况下，这样做问题不大。但有时候，客户的情况很复杂，并非如组织结构图所表现的那样。这就需要项目经理要多观察，多了解。笔者自身有一个比较失败的项目案例。这是一个过程改进的咨询项目，客户是上海三家企业捆绑在一起实施CMMI的，“彼方”有一个很特殊的人物，是位退休返聘人员。大家都叫她W老师。W老师并非这三家企业中任何一家的高层，我以为她只是热心帮忙。就没有特别尊重W老师的意见。那是我第一个CMMI咨询项目，的确经验欠缺，能力也不足，但这三家企业中有一家对我尚认可，可是W老师对我很不满意，在一次我拒绝了她的建议之后，W老师就很积极得串联这三家企业，要求将我换掉。我一点没有意识到W老师的影响力超过任何一家企业的高层。那家对我认可的企业过程改进人员后来一直跟我有来往。按他们的说法，如果没有W老师，他们根本不会要求更换咨询师。这件事对我是个教训，除了专业能力之外，没能识别出W老师是这个项目的关键干系人，没有积极主动和W老师沟通，没有虚心听取W老师的意见，是这个项目失败的重要因素。项目管理者联盟
二、如何知己?项目管理者联盟
首先是了解公司层面对项目的期望和看法。基本了解了“彼方”的情况后，下面的事情就是了解“己方”对这个项目的期望和要求。对于项目经理来说，能够代表公司层面的领导一般会是直接上司，但也有可能不是。这跟企业的项目组织形式和该项目的具体情况有关，同样需要项目经理深入了解。项目经理需要了解公司对这个项目的实际期望和支持力度，比如是想把项目越做越大还是只想赚钱?是想做成样板工程还是干脆想敷衍了事?口头上公司领导都是支持项目的，主观上谁都想将项目做好，但现实是复杂的，并不能一概而论。公司领导对项目的态度决定了做这个项目的战略，而这个战略方针将对项目经理做管理和执行项目产生直接的影响。项目管理者联盟
其次，要了解自己手上拥有多少资源，资源的能力、水平和同类项目经验。项目成员的水平是项目成功的保障。项目管理者联盟
最后，不要忽略了协作方，要了解公司内部和外部的协作方对这个项目可能起到的作用。我做CMMI咨询时，所在公司项目环境格外复杂，己方不仅有咨询师团队，销售，还有外部合作的主任评估师。虽然大体上是共荣共损，但是并不能保证所有人都是铁板一块。有的主任评估师出于自身利益的考虑，在客户现场刻意抬高自己，贬低我所在公司，以期自己将来直接和客户签单;有的咨询师和销售关系紧张，销售不仅不支持咨询师的工作，反而暗中挑动客户对咨询师的不满，以便换人等等。项目管理者联盟
还有一个例子，某企业做一个质量管理咨询项目时，因为没做过这类项目，请了几个外面的质量专家来指导，项目经理就以为这个项目主要将由这些专家来做，没有弄清楚专家可以给项目组带来什么样的帮助，就贸然散布了无需项目成员投入质量管理学习的消息，让项目成员做其他事情，造成了很坏的影响，此后他一直不能受到组员的认可，难以起到项目经理的作用。项目管理者联盟
所以说，知己知彼，百战不殆。项目管理培训
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