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项目管理之“知己知彼”

作者:刘羚   提交人:liuling060[刘羚]   属性:提交人原创   发布时间:2013-11-4   点击:2419   【收藏本文

本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章,授权发布,非经同意不得转载!service.mypm.net

  项目开始是一个很重要的阶段。从图1中可看出,这个阶段不会有太多人参与,主要是项目经理的工作。项目经理在接手一个新项目的时候,必须要尽可能地多从各个方面了解项目的情况,要“知彼知己”。pmp.mypm.net

blog.mypm.net

  一、如何知彼?talent.mypm.net

  首先,项目经理要准确了解这个项目是什么样的项目,大概做什么事情?项目管理者联盟文章

  彼是什么?无论什么类型的项目,都有项目的目标方,彼就是这个目标方。可以适用任何项目,本文主要讨论外部项目,彼方即为代表客户的一方。bbs.mypm.net

  项目经理切不可根据项目的名称望文生义去想象项目的目标。一方面,国内很多客户都很不成熟,不一定准确理解项目名称的涵义,另一方面,项目的来源多种多样。有时客户因申报某类课题或基金项目,名称必须符合某种特殊要求,不能保证项目名称的贴切。比如某企业的“XX所生产项目管理系统”并不是项目管理系统,而是生产管理系统;“XX所科研生产信息化管理系统”不是生产管理系统,而是项目管理系统等等。项目经理必须仔细阅读售前阶段产生的所有文档资料,和售前阶段参与人员交流沟通,进一步了解项目是谁提出来的,目的是解决什么问题。不单单听介绍,特别需要关注与合同具有同等效力的那些文件,如技术协议,工作说明书(SOW)、实施方案等等。笔者曾做过CMMI咨询,都是企业的过程改进项目,但有的客户是真正为了提升自己的研发管理能力和水平,有的则是为了市场和形象的需要,想快速拿证。从合同及附件中的时间期限和工作内容即可看出。service.mypm.net

  项目经理在前期了解越详细,后面的惊讶和意外就会越少。通过以上工作,协调整合干系人的期望,制定出项目目标,在项目启动之初,尽可能确定各方都同意的项目验收标准。这一点至关重要。项目管理者联盟

  其次,项目经理要了解这个项目里牵涉哪些方面的人。除了投资方、业务部门、项目建成后的运营方,有的项目还会有技术监督方,如监理公司等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么,了解每个方面的人对这个项目可能起到的作用和影响。只有了解和掌握了这些情况,项目经理才有可能分析出哪些人会在什么方面支持你,哪些人会出于什么目的设置障碍,从而提前做些准备,让事情向你所希望的方向发展。转自项目管理者联盟

  特别需要强调的是,如果项目经理没有参与项目前期工作,这个阶段了解客户情况,应当先消化和吸收所在公司前期工作中的所有相关信息,不应贸然从客户方去直接了解,否则,会让自己很被动。转自项目管理者联盟

  笔者以前所在公司有位项目经理就曾经干过这样的事情,在客户现场索要售前阶段的资料,当场让客户告到公司老板那里。这个项目背景复杂,是公司老板和原来的客户方的老所长直接签的,没有走招标流程。但是等项目启动时,老所长恰好退休了,项目经理带队刚到客户现场进行需求调研,客户提出“你们不用花很多时间在调研上,前期已经调研过,写过一份实施方案,合同要重签,就建立在前期的实施方案的基础上。”,项目经理一下子傻了眼,竟然跟客户说他不很清楚此事,手上也没有这个实施方案,问客户能否给他一份。这下捅了篓子,客户立刻给公司老板打电话,质问你们的项目管理是如何做的?为何项目经理不了解前期的工作?当时,我是项目经理的领导,接到报告时,一开始生气于项目经理缺乏应变能力和经验,但后来一了解,负责售前的咨询顾问移交资料很认真仔细,项目情况也介绍得清清楚楚,所有文档包括那份实施方案都发给项目经理了,是项目经理自己不重视。没做好功课,对项目情况没有做到了如指掌。经此一事,这位项目经理在一开始便给客户留下了不好的印象,后来处处不顺,项目未做完就离开公司了。项目管理者联盟

  相对于项目目标的了解,对项目干系人的准确识别更困。这跟项目经理个人的背景、人际关系技能、敏感度等等都有关系。而且这项工作并非只是在项目启动时需要,随着项目的进展,可能干系人对项目的期望,看法和影响也在发生变化,项目经理要与时俱进。正如图1中所示,一般规律是随着时间的推移,干系人的影响力在下降。项目管理者联盟

  介绍一个识别干系人的方法,尤其是对于管理软件一类的项目来说,将客户的组织结构画出,标识出与项目相关的人员跟项目的关系,是一个比较简单的识别干系人的法子。如下图2所示是一位项目经理所画,不一定很完善,但是能说明问题,项目经理有了这个图,至少有了思路,就会知道什么事情该找什么人。转自项目管理者联盟

项目管理者联盟

  一般情况下,这样做问题不大。但有时候,客户的情况很复杂,并非如组织结构图所表现的那样。这就需要项目经理要多观察,多了解。笔者自身有一个比较失败的项目案例。这是一个过程改进的咨询项目,客户是上海三家企业捆绑在一起实施CMMI的,“彼方”有一个很特殊的人物,是位退休返聘人员。大家都叫她W老师。W老师并非这三家企业中任何一家的高层,我以为她只是热心帮忙。就没有特别尊重W老师的意见。那是我第一个CMMI咨询项目,的确经验欠缺,能力也不足,但这三家企业中有一家对我尚认可,可是W老师对我很不满意,在一次我拒绝了她的建议之后,W老师就很积极得串联这三家企业,要求将我换掉。我一点没有意识到W老师的影响力超过任何一家企业的高层。那家对我认可的企业过程改进人员后来一直跟我有来往。按他们的说法,如果没有W老师,他们根本不会要求更换咨询师。这件事对我是个教训,除了专业能力之外,没能识别出W老师是这个项目的关键干系人,没有积极主动和W老师沟通,没有虚心听取W老师的意见,是这个项目失败的重要因素。项目管理者联盟

  二、如何知己?项目管理培训

  首先是了解公司层面对项目的期望和看法。基本了解了“彼方”的情况后,下面的事情就是了解“己方”对这个项目的期望和要求。对于项目经理来说,能够代表公司层面的领导一般会是直接上司,但也有可能不是。这跟企业的项目组织形式和该项目的具体情况有关,同样需要项目经理深入了解。项目经理需要了解公司对这个项目的实际期望和支持力度,比如是想把项目越做越大还是只想赚钱?是想做成样板工程还是干脆想敷衍了事?口头上公司领导都是支持项目的,主观上谁都想将项目做好,但现实是复杂的,并不能一概而论。公司领导对项目的态度决定了做这个项目的战略,而这个战略方针将对项目经理做管理和执行项目产生直接的影响。项目管理者联盟

  其次,要了解自己手上拥有多少资源,资源的能力、水平和同类项目经验。项目成员的水平是项目成功的保障。项目经理圈子

  最后,不要忽略了协作方,要了解公司内部和外部的协作方对这个项目可能起到的作用。我做CMMI咨询时,所在公司项目环境格外复杂,己方不仅有咨询师团队,销售,还有外部合作的主任评估师。虽然大体上是共荣共损,但是并不能保证所有人都是铁板一块。有的主任评估师出于自身利益的考虑,在客户现场刻意抬高自己,贬低我所在公司,以期自己将来直接和客户签单;有的咨询师和销售关系紧张,销售不仅不支持咨询师的工作,反而暗中挑动客户对咨询师的不满,以便换人等等。项目管理者联盟

  还有一个例子,某企业做一个质量管理咨询项目时,因为没做过这类项目,请了几个外面的质量专家来指导,项目经理就以为这个项目主要将由这些专家来做,没有弄清楚专家可以给项目组带来什么样的帮助,就贸然散布了无需项目成员投入质量管理学习的消息,让项目成员做其他事情,造成了很坏的影响,此后他一直不能受到组员的认可,难以起到项目经理的作用。

  所以说,知己知彼,百战不殆。talent.mypm.net

转自项目管理者联盟


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