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导语：高层领导在项目活动中扮演着重要的角色，他们所发挥的作用对项目的走向和最终结果起着至关重要的作用，作为项目经理，应该高度重视。training.mypm.net
在《项目管理知识体系指南》中，干系人的定义是：积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织(如客户、发起人、执行组织或公众)。高层领导被认为是重要的干系人，这些有职务，有权力的重要干系人在项目过程中应该发挥怎样的作用呢?项目管理者联盟
领导支持很重要club.mypm.net
项目成果的直接责任人是项目经理，责任是明确的，但往往在权力上很难有充分的保证，包括人员的安排、调遣，特别是跨部门的任务分派与工作协调，基本上除了“协商”，没有更多有力的手段。在这样的背景下，最需要的就是高层领导的关注与支持。这种关注和支持一定是基于项目收益的，即要让高层领导从项目的过程或项目结果中看到、体会到具体的利益，比如获得利润，赢得重要客户的满意，突破全新的市场，打败竞争对手的垄断等等。只有明确的，可见的项目收益，才能让高层领导乐于将有限的资源、精力投入项目。如果仅仅依靠项目经理的沟通与人际关系能力，恐怕很难得到领导实质性的，并且是持续的关注与支持。training.mypm.net
领导支持，项目顺利完成项目经理博客
我曾经负责完成某国家部委高清会议电视改造项目，该项目涉及的范围很广，所有省会、首府及直辖市城市都有站点分布，全网共有33个高清终端，我公司中国区全部29个办事处都参与了该工程的实施活动。我作为厂家的项目经理，是具体实施工作的总负责人，而在用户方面，该项目因为直接关系到部长的会议使用，所以也受到了高度的重视。部委在各省级单位的现场施工配合工作随时受到总部指定部门的约束，我们工程师提出的与项目工作相关的需求如果不能被满足，可以直接通过我反馈到总部，再由客户方面由上至下的安排下去，最终以满足工程要求为准。这样的强有力的约束，使工程的整体进展平稳有序，基本能按着前期与总部方面规划的安装、调试计划推进，即使有些意外情况导致了进度延误，也能很快把时间赶回来。项目期间曾经发生过一次比较极端的意外情况：法x功破坏广电设备，总部紧急通知所有相关机房暂停一切操作，工程被迫中断。在风险发生时，又是这种自上而下的有效的约束力及时发挥了作用：一纸文件下发，所有机房立即进入封网状态，我方工程师通过邮件、电话等途径，在一小时内也全部接到了工程暂停的通知，整个会议电视网络设备没有出现任何意外情况。在随后的全网在线测试工作中，也是在总部统一强制安排下，集中时间，集中站点，一次完成。回顾整个项目，我作为项目经理主要的工作是聚焦在具体项目实施方面，包括保持与客户高层干系人的密切联系、沟通，对自己团队成员任务的传递，对各地施工进展的控制及信息汇总与上报，通过高层协调各地机房配合情况等。因为用户方面有高层领导的全程支持，项目最终取得了成功。pmp.mypm.net
领导直接参与，项目得以按时完成项目管理者联盟
另一个例子，某年，国家某大型央企的核心程控交换机因稳定性不能满足用户需求，经过商务协调，决定把原有的A型机更换为容量更大，功能更强，稳定性更好的B型机，但这个替换工作被要求在全部用户正常使用的情况下完成。当前交换机作为该系统的最高层核心汇接局，包括1个中心模块，6个近端模块和1个远端模块，不但承载的业务重要性高，而且业务量大，局向多，数据复杂，仅中继方式就包括数字、模拟共7种，局向更是多达28个。在如此高级别的交换机上进行不断业务的在线割接操作，而且全部施工时间只有1个月，这在正常情况下几乎是不可能完成的任务。该工程受到了局方高层领导的重点关注，我方领导也多次过问，力保安全第一。因为全部的硬件施工都集中在北京，与新机器对接的其他设备操作由客户各地机房技术人员或相关厂家负责，所以作为项目经理，我的主要责任就是协调用户按进度计划完成所有局向的顺利割接。因为工期有限，只有30天，而几乎所有对端机房都没有我们自己人配合操作，因此进度监控周期被精确到一天正是有了客户高层领导的直接参与，看似不可能完成的任务才得以稳步推进。调试期间，有几个站点在对接上出现了问题，中继电路迟迟无法开通，按正常作息制度，已经过了下班的时间。但是如果当天的调试任务不能完成，将对第二天的工作造成更大的压力。由于客户所在单位属于垄断性行业，平时的工作环境相对比较宽松，基本没有加班的习惯，如果仅凭我一个厂家的项目经理，要求对方在下班后继续留下来配合调试，几乎不可能达到目的。这种情况下，我及时找到了负责各地单位协调的高层领导，由他亲自向远端客户传达要求。这位领导对这个项目始终高度关注，不但答应我的要求，还亲自全程陪同调试。虽然他没有参与更多的技术环节工作，但是领导现场坐镇，确实起到了非常好的推动作用。最终，在第二天的凌晨2点多，全部技术问题都被解决，对接工作完成。虽然休息了不到5个小时后，按计划新的对接工作又开始了，但辛苦换来的是项目进度始终保持按计划进行，没有出现延误。这个项目的调试工作虽然安排的非常紧密，完全没有周末、假日的休息时间，但由于各省公司全力配合，我方和对方的工程师通力合作，在工艺难度大，要求高的用户缆割接工作中又直接引入专业电信工程队参与，最终全部工程保质保量按期完成(计划30天，全部完成用了29天)。项目经理圈子
缺少高层支持，项目最终失败项目经理圈子
还有一个失败的案例。某年3月，市场部门和A公司签订了国家某部委机关高清会议电视项目合同，涉及该部委总部和全国18个局级机关，采用公司成熟的设备，通用的组网方式。工程本身在技术上没有难点。项目期间正巧碰到公司营销体系大部门调整，再加上合同甲方并不是最终客户，而是一家代理公司，双方的高层对项目关注度都不高。项目前期设备到货严重滞后(3月的合同，8月底设备才到齐)，加上各地局机关设备调试时间不能一致，我们自己办事处的工程师其他项目繁忙，外包商的技术能力又相对低下。因为A公司对最终用户，包括总部和各地局机关单位都没有强有力的约束，又赶上我们自己内部机构调整，我所在的工程处对各个办事处也缺乏指令性要求，导致工程拖拉，最终用户的满意度大幅降低。前期虽然有详细周密的工程安排计划，但实际操作中没有能力抵御各种人为的、突发的变动，最终也就成了一纸空文。项目管理者联盟
高层的参与要适度项目管理者联盟
通过上述的3个例子可以看出，项目成功的关键因素之一，就是要得到高层领导的有力支持。除了赋予项目经理必要的权力外，适当的，及时的过问与参与也是必不可少的。高层领导支持项目，是项目成功的重要保证，但是这种支持和参与也要有一个合理的“度”，一旦越界，也未必会得到好的结果。因为当有限的资源被高层领导通过自己特有的权力，大量、无条件的吸收到他关注，甚至是直接管理的项目中时，领导确实可以保证自己项目的高效与优质，但是却往往损害了组织中同时运行的其他项目的利益，最终也会影响到客户的满意。某年，我公司承接了某运营商干线传输项目，地跨西北五省，共有 30多个站点，总长度近5000公里。当时任公司副总裁的某高层领导对这个项目格外关注，甚至亲自担任项目的负责人，深入最前线指导工作。领导的有力支持果然取得了成效，通常需要半年，甚至更长时间才能完成的工程，仅仅用了不到4个月的时间就完成了验收，并且质量优良!一时间鲜花、掌声不断，客户甚至给我们赠送了一面锦旗!然而在这一排鲜花与掌声的背后，是各地大量同类项目不能按时发货、开工，同类在运行设备的故障无人处理，以至遭到客户投诉。项目管理培训
高层领导支持项目的技巧项目管理者联盟
高层领导是项目的重要干系人，如何恰当、适度的在项目活动中发挥他们的作用，帮助项目经理获得必要的支持与帮助，平衡不同项目的利益需求，是这些领导应该用心思考的重要问题。从上面的具体案例可与看出，领导的适度参与对项目成功起着十分关键的作用。而实际情况中，由于各位高层领导的工作特性，以及个人精力问题，往往对具体项目的关注度不够，影响了项目的稳步推进。采取什么切实可行的方法来关注项目，参与项目，其实是个很有技巧的问题。比如多听听项目经理的口头汇报，在取得阶段性成果时用面对面或邮件的方式表达一下祝贺，在项目经理遇到资源、人力等协调问题时，及时回复个邮件，有时仅仅是个空邮件，但是对项目经理来说就是一个无形的支持----让需要提供支持与配合的干系人知道，领导在关注这个问题。很多时候，领导的回复邮件会起到非常积极的推动作用。高层领导的特点是有职务有权力，在对项目经理授权的方式上也可以采取很灵活的措施，有时甚至是一种技巧。比如有一位领导，在准备任命项目经理承担一个重要项目前，会明显增加和项目经理的接触次数，在随后的项目过程中，领导还会刻意选择在公共场合，把这位项目经理单独叫出来，在众人的目光下与项目经理小声交谈。而这样做的效果是，项目经理得到了团队及相关部门的积极配合与支持，项目最终取得了成功，可以说这与高层领导之前的良苦用心是分不开的。按项目管理知识体系中关于项目经理权力的描述，这些都属于应用“参照权力”的实例。项目管理者联盟
怎样发挥高层领导在具体项目中的作用，还需要各位项目从业者更多的思考与实践，做到合理使用，恰到好处。项目管理论坛 项目管理者联盟
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