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项目管理是种思想，一种理念，是一个系统工程，PMP尽管能给我们一个项目管理指南，但是，背后的思想不是每个人都能看到的。更大的项目中的管理，基本上是几条线在并行的走，而不仅仅是项目的进度这么一条线，几条线之间是相互补充，相互支持，相互协调的……，风险一旦发生，都是一套组合拳打过去，而不是一巴掌打过去就算了事了，因为事情都是相关的，打了小孩一巴掌，他爸爸是回来找你麻烦的。项目管理者联盟
目前国内关于丰田门的报道基本上都处在比较浅的层次，也基本都抱有“事不关己高高挂起”的态度，然后，本质上，这是美国对日本的一个贸易战，一个精心策划的贸易战!我也是想通过郎咸平教授对这个事件的深入剖析来看看我们国内的项目管理是如何。项目管理者联盟
丰田的汽车质量一直都是世界第一的，从09年的统计看，美国一共500起汽车召回事件，其中丰田只占4起，从7月份到10年1月份，美国一共216次召回，而丰田占6次，从质量上讲，丰田绝对还是最好的，而且这个脚踏板问题，不仅仅在丰田车，在通用、福特的车上都有问题，但是惟独丰田给大肆报导。项目管理者联盟
以下是郎教授对丰田门的分析：项目管理者联盟
为什么美国媒体穷追猛打丰田呢?因为DimitriosP.Biller这个丰田美国的前雇员，源源不断地向媒体提供独家猛料。这个人成了福特扭转时局的关键。而这个局，前面是一场悄无声息的“潜伏战”，后面又是一场招招毙命的“狙击战”。项目管理者联盟
潜伏战的第一步，物色人物。比勒他在高等法院帮福特汽车辩护了几个大案，于是很快得到福特汽车赏识，邀请他参加“下一代诉讼律师训练计划”，而这是福特的“黄埔军校”，每年在全美国范围内只物色大概16名青年律师。项目管理者联盟
第二步，全面培养。福特专门给他安排了三个月时间在福特全球总部的法务部，专门研究汽车相关的法律乃至工程的各种问题。而他把1995年到1997年福特所有的官司都研究了一遍，告诉福特在集团诉讼里什么特征的原告你容易挑出毛病，什么样的你最好要避开。项目管理者联盟
第三步，准备潜伏。福特更是老谋深算，这么聪明的律师，福特竟然最后不给他留在自己的法务部里，而是培养好了之后呢，让他回到自己的律师所，遇到案子时才委托给他。所以丰田看到的是什么呢?这个人帮福特打官司是一打一个准，而且对各种各样的汽车事故啊都了解得不能再清楚了。所以，2003年礼聘比勒律师加盟丰田。www.mypm.net
第四步，打入内部，窃取机密。表面上来看，他算是相当尽职尽责，三年里代理丰田应战12官司，每战必胜。实际上呢?比勒后来在其公开说明中承认，“在为丰田时，便着手开始搜集，发现300起翻车事故的相关数据，在获得丰田美国公司认可的情况下已被销毁”。项目管理者联盟
而他掌握到了足够的证据，至少会让丰田过去十年里的官司可能都要翻案。可是，他却不急于借此要挟丰田，恰恰相反，他给丰田什么印象呢?他没什么核心机密，而且已经被我们丰田用370万美元的遣散费封口了。项目管理者联盟
丰田却不知道这恰恰是狙击战的开始。成功的狙击讲求三个要素，第一是时机，第二还是时机，第三个还是时机。项目管理者联盟
这第一个时机就是你要麻痹敌人，所以放松警惕，从而给你足够的时机观察和搜集他更多的弱点。所以，虽然比勒是2007年离开丰田，可是却在两年之后的2009年7月24日，才把75页厚的起诉书提交给了加利福尼亚中部地方法院。你想想看，出问题的汽车都是什么时候生产的?主要都是比勒在职和离职以后，为什么?因为比勒让丰田相信福特的质量也是马马虎虎的，而在美国这种马马虎虎是无所谓的，只要丰田手里有比勒这样优秀的律师。项目管理培训
第二个时机就是对自己最有力的时机。你想想看为什么不在2008年狙击?因为那时福特重组尚未完成，现在呢?福特的两大美国竞争对手都在经济危机中受到重创，现在还拦路的就只有丰田了。所以，2009年，福特选择了一个最好的时机给丰田布下狙击圈。项目管理者联盟
出击项目管理论坛
正面狙击。7月份，启动诉讼。诉讼本身不是目的，而是给丰田脑袋蒙住，让它无暇兼顾。service.mypm.net
催泪弹。8月份，本来丰田准备诉讼，可是福特却把重点转移到了媒体。8月发生雷克萨斯ES350撞车事故，加州公路巡逻队长一家无一生还。福特动员媒体公关，美国媒体铺天盖地都是这个新闻，在电视上不断滚动播出，让大家都觉得这位队长生前尽职尽责，而一家人无一生还，可见这个事故是多么惨烈。所以，这么尽职尽责的公路巡逻队长出事故，唯一的可能原因就是丰田车质量的问题。项目管理者联盟
政府出面，背后冷枪。9月14日，加州法院要开始第一次听证，所以丰田全部精力都投在这个听证会上，对于加州撞车惨案，丰田还在麻痹之中，觉得靠律师就能摆平，所以拒绝道歉，拒绝承认自己的车有质量问题。可是福特却疏通美国调查部门，在背后开冷枪。美国高速公路交通安全管理总局出来了，公布的不是正式调查报告，而是初步调查报告，因为这么短的时间，也没法完成正式调查。初步调查的结论是：“事故发生当时地板垫卡死油门，不合理的油门设计可能为事故原因”。换句话，就是一个莫须有的罪名，目的就是要打压丰田。pmp.mypm.net
媒体扫射。马上就要进入10月份了，在9月30日，丰田以为只要低头认错就可以息事宁人了，所以宣布召回380万辆“脚垫门”汽车。可是还没等丰田忙过来这个问题，狙击点又转向了丰田车的其他问题，甚至从美国扫向日本，操作丰田在日本国内销售的"普锐斯"存在刹车失灵的问题。再把用同样零部件的本田汽车也扯进来，最夸张的时候，你看华尔街日报日本专栏十条里八条都是召回。项目管理者联盟
专家出马。到了11月，丰田以为只要认错了就没事了，可是狙击点再次转移，美国ABC电视台在25日采访美国汽车安全专家，他们说丰田这个维修方案是治标不治本的，制动系统的安全隐患没有彻底消除。而与此同时呢，美国交通部连续发出三次新闻公告，严重关切丰田的问题，要知道，在11月当月这样的公告一共才有四个。项目管理者联盟
12月份，丰田承受不住压力，又召回了380万辆车。很快美国人就开始放长假过圣诞节了，丰田以为没事了。可是就这个时候，美国已经把这件事情升级到贸易战的层面了，这样对丰田的狙击就不仅仅是福特的事情了，而是美国政府的事情了。项目管理者联盟
我想说的是通过这个事情看看老美的布局能力，一种宏观的长远的眼光，以及为了将来不惜代价打伏笔，不惜代价的培养新人，一旦时机成熟了，又不仅仅是期望于一招毙命，而是一套接一套的组合拳，保证你必死无疑。我觉得这是一种理念和思想，不仅仅被他们用在这个贸易战中，而且也被用在最普遍的项目管理里面。因为跟老外接触比较多，项目合作比较多，在项目中看到这种思想也被体验的淋漓尽致，当然，这不是一般的PM就有这个水平，那也是要高手才有这个水平，当然，这也只是背后的理念，他是不会傻到直接告诉我们中国人，不过我们可以看得到，体会的到(ofcourse，不同的人的悟性也不一样)，这个很像当年玩的“星际争霸”，尽管我刚开始的时候追求机会主义，希望一招毙命，用虫族的小狗冲死你，但是后来越来越喜欢用神族，高傲的气质，不讲究机会主义，而是，高端布局，平稳快速的发展基础工业，取“势”而不是局部的胜利，设想对方可能会有的问题，一个一个得封锁他，这样最后，玩到最后的时候，基本上对手根本没有经济实力，而我是全面的压倒对方，让他没有任何还手的力量。项目管理者联盟
项目管理也是一样，从新项目需求，到招聘，培训，培养mentor，带人，考核，提升，追踪……，一步步下去，每一步，都是跟之前的布局，以及后面每一个新的项目需求的加入对整个势态的影响息息相关。我其实刚开始并不知道国内项目管理这么乱，只是后来换了几个工作，看到很多国内公司的PM，每天都是像救火队员一样，忙的半死，每天早晨一到公司都是问题，就没看他们有过好脸色，由此才知道自己这才是国内IT最缺乏的一个环节，如果这个项目管理，这个整个能力不行的话，其他个人技术水平再强，其实都不能够长期支撑整个团队的。项目管理者联盟
而如果究其主要问题的话，我觉得就是，就是缺少谋篇布局，在之前有时间的时候，不敢花时间，花代价给后面铺路，导致后期忙起来之后，想走流程，结果流程走不下去，想用人，没有人用，想员工听话，结果各个都能跟他吵起来，客户刚开始是催他，后来是骂他，感觉一个PM做的连“畜生”都不如(当然这话时PM说给自己听的：()。说缺少谋篇布局，其实不如说，却少做这个事情的“气度”，看你在客户，在你的boss给你的压力下，是否敢盯着压力做事情，如果说你之前没有成功的经验的话，想要有这个胆量，是相当不容易的。项目管理者联盟
想想福特在丰田门这个事件的布局，从用人开始，都是深谋远虑，再之后的每一步，都是设计的好好的，然而这后面每一步，怎么会准备的这么快?怎么想要什么都有什么的呢?这些东西，早之前就已经准备好了，只是等待时机而已。这一点，我也是深有感触，项目很多风险，其实我们应该早就在1个月之前都已经准备好了，他不发生也就罢了，只要发生，就立马放上去处理，绝对不会有后遗症，比如，项目某个员工可能走，没问题，我在之前早就考虑好，谁可以替代他了，已经让他们相互学习对方的东西2个礼拜了，而相比国内项目，很多员工由于干的不开心，经常今天上午辞职，下午就背包走人了，一个PM给搞的要祈求人家留下来，这种事情多了去了。然而之前怎么会有这么多时间找一个备份，其实都是有布局的。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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