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为提高业主项目组索赔管理效率，应根据项目所含各类项目合同特点编制项目组索赔处理程序文件。其内容应包括：项目索赔小组成员及职责、处理索赔的原则、索赔谈判要点、索赔审批权限、索赔审查要点、索赔文件的管理、反索赔文件的编制和使用等内容，是业主项目组处理项目索赔事件的指导性文件。业主处理项目索赔要有系统性，综合考虑工期与费用补偿的合理性，尤其是工期索赔的处理。通常对项目总工期造成影响的工期索赔一般是不予审批的，否则需要到项目主任组进行核准。业主的项目经理和专业经理要熟悉合同性质，分清合同计价方式及工程量的计量方法(仅对增加量补偿)，注意索赔相关的条文解释，以减少不必要的损失。项目管理者联盟
3. 业主在索赔管理中的注意事项项目管理者联盟
①对“索赔报告”和工程师处理意见的审查。包括：索赔报告中的工程师对工程量的审批意见和相关证据;工程师对单价的审批意见和相关证据。涉及费用索赔的由项目组费控经理、商务经理、项目经理进行审批;涉及工期补偿的由项目组进度控制经理、商务经理、项目经理进行审批;如果是因设计变更引起的索赔，须有设计经理的审批意见。②对工期与费用数额的审批要点。包括：单价取费依据，工程量计量(只补偿计算差值，减少的要计为负值)依据。承包商的计算常常是全部的工程量，单价取费值也往往是最高值，审批时要特别注意其算法的合理性和数据的准确性。③通过审查了解工程师的工作效果和工作能力，为业主对监理/PMC承包商考评积累依据。对出现与承包商串通一气或玩忽职守给业主利益造成损害的项目管理人员，要求监理/PMC承包商及时做出处理，并留有书面记录。要加强对工程师的管理，纠正施工单位不按设计图纸施工的习惯，对确需进行的设计修改必须先得到原设计单位的书面认可，并由原设计单位编制相关的正式设计变更通知单后才能执行。④加强对设计单位的管理。将所出图纸量和设计变更量联系起来，并与该单元的费控指标(概算分配值)对应起来，比如当设计变更超出3%的费控指标时，按相关合同条款开始扣罚设计费，以此来控制设计变更的随意性;设计审查时杜绝“大马拉小车的设备选择”、“随意提高设备和材料等级”、“加大材料设计裕量”;另外，对设计变更单中的设备/材料量也应加强审核和审批。⑤加强对设备供货商制造过程中的质量管理，聘用设备监造师驻场监造。对设备出厂前的综合检验要以采购合同技术附件为准，尤其是性能测试报告和偏差的处理;对材料的检查不能仅仅停留在检查合格证上，必须进行必要的抽样检测。⑥注意索赔与合同的对应关系，并注意分包商的索赔管理。索赔是合同双方之间的关系，在上述案例中如果业主没有和施工承包商签订合同，而是EPC承包商与施工单位签署的施工合同，则施工承包商可以向EPC承包商来要求索赔，不能直接向业主提出索赔;EPC承包商接到施工承包商的索赔文件后，可以按照EPC承包合同向业主或通过监理向业主提出索赔，对索赔处理结果的执行也要注意理清各方的合同关系和工作/管理关系。项目管理者联盟
四、 减少或降低索赔事件发生的措施项目管理者联盟
索赔毕竟是项目管理过程中出现的项目问题，妥善处理和有效预防才是项目管理的直接目的。为降低或减少索赔事件的发生，业主首先要充分利用以往各个项目管理上的经验教训，预测和分析导致索赔的原因和可能性，利于项目预警机制和项目风险管理及时提醒参建各方注意合同履约。其次，通过有效的合同管理和沟通管理减少索赔事件的发生，要求承包商以积极主动的态度和精神管理好工程项目，为业主提供良好的项目管理服务，实现项目管理上的双赢。第三，高效合理地处理和解决索赔事件，使索赔双方感到心悦诚服，对索赔结果处理得比较满意;从而减少业主和承包商之间的索赔纠纷，尽可能地避免和减少仲裁和诉讼事件的发生。第四，提醒承包商要加强对分包商的管理，对分包商的合理索赔要及时处理。项目管理者联盟
总之，索赔管理作为业主项目管理的一项主要内容，要正确理解和认识;加强项目管理，有效地运用合同条款来处理好索赔事件;使得每个项目建设经得起项目审计和时间考验，所交出的工程项目都达到“阳光工程”和“放心工程”。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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