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波音787梦想飞机项目就是一个反面教材。这个项目现落后计划数年，且已超出预算。项目伊始，波音的公关人员在媒体面前把项目吹得天花乱坠，企图以此在员工、供应商、客户和监管机构这样的利益相关者中维持项目品牌。然而，由于取得重大阶段性成果的日子一再拖延，一些分析家和商业专栏作家已对公司能够实现承诺表示了怀疑。当波音最后决定向媒体坦白一切时，公司官员承认此前隐瞒了一些早就发现的技术问题。项目管理者联盟文章
最近几年，波音开展了一个全公司范围的活动，鼓励更加开放的沟通环境，让员工放心地揭露问题。但是，组织文化不是一夜之间改头换面的。到目前为止，项目品牌建设的绩效阶段不论在内部还是外部都离成功甚远。项目管理培训
收尾
收尾是整个品牌建设的顶点，这是一个把在前几个阶段建立的对项目品牌的认知固定下来、加强或削弱的机会。在这个阶段，你可以为项目的完成举办庆功会，在某些组织中，也可以举办失败聚会，为一些未达到预期目标但仍有价值的努力鼓掌喝彩。如果没有一个清楚的终点，人们会日渐灰心沮丧。项目管理者联盟
某大型医院的一个项目就是一个好例子。这个项目关注的是一个影响病人安全的程序问题，但看起来项目领导人要把这个项目永远留在自己的日程表上。在它日复一日地拖延下去的同时，组织又启动了其他需要同样资源的重要项目，让原有的项目团队很难继续专心于该项目。项目的负面形象导致团队成员大幅流失。利益相关者对项目毫无进展颇有微词，认为项目组调查的方向漂移不定，不知所终。在项目的最后阶段，这种清晰度的缺失反映了团队对品牌建设收尾阶段的处理不当。我们从项目经理那里听到过类似的故事。从工业产品设计到电子产品，再到高等教育，各行各业的项目领导者都同意，他们本应更加果断，在项目伊始就清楚地说明期望在什么情况下结束项目，并在最后时刻到来时正式而明确地宣布项目终结。项目管理培训 项目管理者联盟
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