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访谈:北京荣之联科技股份有限公司副总裁 吴烜——项目管理与企业战略

作者:刘羚   提交人:项目管理者联盟[项目管理者联盟]   属性:提交人原创   发布时间:2013-7-23   点击:5459   【收藏本文

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  项目管理者联盟是国内最大的项目管理人员会员机构与互动平台。项目管理者联盟“CPO面对面”栏目与项目管理业界专家及企业项目管理高层探讨项目型企业管理的核心话题,分享项目管理实践与价值。www.mypm.net

  “CPO面对面”栏目(欢迎推荐/自荐访谈对象)联系方式:刘女士 liuzhe@mypm.net,13520734125项目管理者联盟

  北京荣之联科技股份有限公司经过十余年的发展,于2011年年底上市,企业战略也随之进行调整,项目管理作为企业战略实施的有效手段,正在荣之联发挥越来越重要的作用。项目管理者联盟

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北京荣之联科技股份有限公司副总裁 吴烜先生bbs.mypm.net

  项目管理的战略高度项目管理者联盟

  项目管理在企业里是否能上升到战略高度?如何从企业的战略层面看待项目管理?荣之联的副总裁吴烜介绍说,荣之联上市以来,在业务和人员规模快速扩张的同时,要兼顾管理精细化的要求,面临很大的挑战。上市之前,支撑荣之联的三大业务分别是:产品、解决方案和服务。上市之后要加大产品研发的投入,做强做大公司,提出了“大客户化、解决方案产品化、产品解决方案化、服务品牌化”的战略方针。并逐步将这些战略目标分解到部门,部门再分解成一个个具体任务,落实到个人,制定行动方案、计划表、进行质量监控等等,这些都是典型的项目管理的要素。所以,吴总总结说,一个好的发展战略,必须要有科学的实施手段,战略落地有很多方法,比如平衡积分卡、6西格玛等等,但项目管理无疑在其中扮演着重要的角色。项目管理者联盟

  荣之联的项目管理办公室PMO项目管理者联盟

  以前的荣之联的项目管理办公室(简称PMO,下同)人员由于沟通能力强,懂项目管理,很容易当成项目经理来用,结果是多个几个PM,却少了一个PMO,之前项目经理只有需要项目文档模板的时候寻求PMO的帮助,PMO在公司内部地位不高。项目管理者联盟文章

  为了改变上述局面,荣之联快速增加了PMO人员,并将PMO的职能进一步细分成三部分,第一部分是负责流程管理,主要工作是公司级、部门级的过程改进,协调部门之间的流程运转和磨合以及持续优化;第二部分是负责项目服务,主要工作是制定和维护各种复杂项目的管理流程、模板和规范;第三部分是负责项目管理,主要工作是将公司达到一定级别的项目集中统一管理,致力于形成荣之联的项目管理中枢,最大限度地发挥PMO的作用。项目管理者联盟

  近年来,荣之联涉及多产品、多部门、多网点和多中心的大项目越来越多,对PM和PMO的需求日益增加,作为公司主管PMO和技术体系的副总裁,吴总对PMO的工作计划相当清楚,他介绍道,PMO有一个很明确而细致的计划,首先是统一典型项目管理的模板,支持目前公司已有的诸多项目类型,比如系统集成、研发管理、自有服务、外包服务和海外服务等等。其次是建立一套自下而上的汇报体系,以前业务规模不大的时候,采用项目专题会议的方式沟通是有效的,随着业务的扩张,现在一个大区里面就有十几甚至几十个项目同时在做,已经不可能采用传统的方式来了解所有项目的进展了,需要建立日常的项目信息通报机制,制定一些流程和报表来有效反映项目状态,升级项目问题,使得管理层能及时发现和处理存在的问题。除此之外,荣之联今年要通过很多资质认证,比如CMMI-3,ISO20000、系统集成资质升级等等。总之在PMO的带领下,荣之联正走在规范管理的大道上。training.mypm.net

  项目多了,如何选择?talent.mypm.net

  项目管理研究的是如何在预算的成本和工期内,保质保量地完成项目目标。而当企业面临众多商业机会时,从战略的角度,项目管理则要从“源头”抓起,关注点不再是单一项目的成本和目标,这时候项目的筛选会变得很重要。吴总举了一个例子,有个驻场项目,需要投入的人员较多而核算的利润非常有限,进退两难。后来经过和客户的老总面谈,发现这个客户是要找一个战略合作伙伴,而这个驻场服务合同仅仅是个开始。于是吴总回公司开会做出了一个正确的决定,如今这个客户已经成为荣之联的一个高级别客户。项目管理者联盟

  吴总介绍说,在过去,项目的决策链里并没有明确筛选的方法,一线人员也可做决策,有些很好的项目机会就因为看问题的视角和高度因素会白白错过,管理层发现了这个问题后,收回了项目的选择和决策权,一个项目是否可做不再简单地由一线人员决定,而是由销售和技术两大体系的主管人员(总监以上级别)共同决策,从而避免了很多决策失误。service.mypm.net

  关于项目筛选,吴总谈到荣之联有自己的原则,首先是下项目相关的客户级别,比如那些给公司带来高额利润并有持续需求的当然是高级别的客户,其次是看项目是否符合公司的主营方向或战略目标;第三是项目的合同额;最后是项目的可复制性。实际上在实践中这几条原则是有很大关联的。项目管理者联盟

  笔者认为,也只有吴总这样的企业高管,才可能运用这些原则,做出基于企业战略目标的项目选择。项目管理者联盟

  推行项目管理任重而道远项目管理者联盟

  和其他公司一样,尽管荣之联正在努力提高项目管理水平,阻碍项目顺利运行和推进的障碍还是有很多。对此,吴总有很深的感触。他感叹首先是项目管理的观念意识问题,比如公司有一个功能很强大的软件工具即CASE管理系统,可以追踪任务的进展,简单易用,在日常的服务活动中发挥着重要的作用。但是遇到目标计划为导向的项目,就不能满足需要了,而要实现这一点就遵从项目自身的规律,从立项、计划开始进行管理,由此而产生大量的文档使很多员工不适应、不理解乃至抵触,感觉增加了日常工作的负担。www.mypm.net

  其次是部门之间的协调问题,前文提到吴总致力于将所有的项目集中统一到PMO管理,这是一个很好的概念,真正推行起来也会有波折,比如有的部门会认为既然由PMO在统一管理项目,那么就不需要他们关注项目了,即便是出于项目实施的过程中产生的一个CASE,也似乎和普通的CASE不一样,认为其交付完整性也无需本部门管理等等。这种现象在运行初期比较常见,协调工作量很大。项目管理者联盟

  第三,荣之联的项目类型复杂,有很多项目的管理和执行不是由荣之联单方面能决定的。比如做在一个项目中有很多角色:总集成商、分包商、合作商等,无论在哪个角色都存在项目管理的模板、规范和流程对接的问题,由于各个角色在新项目管理水平上参差不齐,在实际执行过程中是很有挑战的。项目管理者联盟

  面对以上种种困难,吴总带领他的团队做了大量的艰苦细致的工作,今年在管理体系建设上投入了很大精力,尤其是从基础做起,由职能分类定部门划分,由部门职责定岗位和流程,由部门计划定岗位考核,并由此产生部门招聘需求。整个体系建设就是一个大的项目,其过程控制验证了荣之联的项目管理能力。项目管理者联盟

  可以看出,项目管理的推行依然任重而道远!项目管理者联盟


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[评论人] 孙国卿[时间] 2013-07-29
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