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一家大型集团型企业的知识管理实施的负责人是一个刚刚硕士毕业的小伙子。老板要做知识管理实施，发现新毕业的这位同学的硕士论文是关于知识管理的，就让该同学负责知识管理实施。项目经理博客
由于刚刚毕业没有工作经验，对公司本身和业务都不熟悉，小伙子要去做知识管理的调研时，根本无法设计问卷，当要去相关部门征询需求的时候，相关部门的人根本不支持。后来老板催得急，他没有办法只能建议老板先买一个软件。但由于不了解需求，老板根本不知道应该选择什么样的知识管理软件系统，所以他就建议先选择一个便宜点的，这样出了问题也少承担点责任。
案例剖析：项目管理者联盟
对于这种让人哭笑不得的安排，除了祈祷外，我们就只能盼望这个小伙子是个天才。项目经理圈子
组织实施知识管理，必须要有专人负责。任何管理工作必须分配到人，否则他不可能自动自发地去完成。现在国内已经实施知识管理的企业中，仍然有许多没有明确的知识管理负责人。
破解之道：项目管理者联盟
选对正确的人和团队来负责知识管理。知识管理涉及到组织的各个方面，是一个需要具有高度“政治”技巧的工作，所以知识管理的负责人必须对企业了解(这个企业盈利模式是什么，是靠什么赚钱的，核心竞争力和主要资源是什么)，对企业核心业务了解，最好在核心的部门中工作过，还有很重要的一点是要有影响力和鼓动性，因为知识管理的许多工作是要靠影响力而不是行政命令去推动的。项目经理博客
失败原因之四：被软件和咨询厂商“劫持”转自项目管理者联盟
失败案例：项目管理者联盟
笔者在2003年曾经参加过某个研究院知识管理案例的研讨。当时该研究院负责知识管理的某个领导介绍了他们的经验，还有许多媒体采访。这个活动是他们的软件提供厂商张罗的，双方各取所需：研究院的领导个人出名，软件厂商得利。后来了解的情况是厂商将企业内知识管理项目上的决策者、知识管理经理等“搞定”，项目还没有做就开始大肆宣传，邀请这些人出来介绍经验，在媒体上鼓吹等。项目管理者联盟
到最后，当这些人发现购买的软件根本不像当初厂商承诺的那样，甚至差得很远的时候，也没法说什么，因为自己已经四处介绍“成功”经验了，做得不好只能自作自受，打掉牙也得往肚里咽。项目管理者联盟
在2005年的时候，他们购买的知识管理软件已经不用了，也没人再提知识管理了。club.mypm.net
案例剖析：项目管理者联盟
在知识管理实施中，许多大中型企业都会选择咨询厂商、系统提供商。有不少准备实施知识管理的企业，由于对知识管理的经验和知识极度缺乏，造成被软件和咨询厂商“忽悠”。最可怕的是，这些厂商在项目还没有开始的时候，就会帮用户大造舆论，将还没开张或者刚刚开张的项目包装为成功案例宣传，然后将负责或决策知识管理项目的人拉到自己的阵营中，“劫持”企业的知识管理人员。这样的情况下，企业即便发现咨询和系统的效果不尽如人意或者很差，也只能哑口无言。项目管理者联盟
破解之道：项目管理者联盟
解决这个问题的最根本方法是在准备请咨询机构和购买相关系统之前，必须自己先了解、理解知识管理，形成自己对知识管理的认识和观点。还有一个可采用的办法是，选择的咨询机构和软件厂商最好不是一家，这样就可以多听各方面的观点，兼听则明。项目管理者联盟
失败原因之五：额外工作和“与我无关”项目管理者联盟
失败案例：项目管理者联盟
某IT企业的知识管理，以“先有文化、再有内容、后有系统”为指引。在企业合并重组的时候，知识管理成为最容易被砍掉的业务。我们从不讳言文化对于一个企业的价值，但我们知道一种文化的建立和形成需要时间，更需要流程和制度的支撑。这个企业的知识管理之所以到最后不了了之，除了与其企业特性有关外，一个很重要的原因是知识管理没有融入企业的核心业务流程，这样的知识管理实施成为浮在水上的一层油，看起来光亮，但将油去掉后还是水。项目管理者联盟
案例剖析：项目管理者联盟
笔者曾问一家“知识管理标杆企业”的部门经理他们的知识管理状况，对方却一头雾水，说并不知道此事。不少企业的知识管理都做成孤家寡人，除了老板和知识管理部门的几个人以外，所有的员工都感觉这个东西“与我无关”，或者根本不知道有这事。项目经理圈子
也有一些企业把知识管理做成了员工的额外工作，或者寄希望于雷锋型的员工站出来共享自己的信息和知识，或者强制要求每个部门多长时间应该奉献多少内容等。这样的结果只能是增强员工对知识管理的憎恶：在压力大的时候人们制造垃圾，在压力小的时候没有人参与。咨询顾问和销售人员在销售的时候都会告诉用户，他们会帮用户将知识管理活动与企业业务活动进行很好的结合。但由于进行知识管理分析的工作量大，耗费时间长，缺乏对企业流程和业务的深入分析，这样的知识管理与流程结合根本不可能落地。项目管理者联盟
破解之道：项目管理者联盟
有种观点是：目前在中国实施知识管理，应该有70%以上的显性知识管理融入流程和制度中，让大部分的知识管理工作成为员工工作的一部分，剩下才是激励部分。项目管理者联盟
知道知识管理需要融入流程，但关键的问题是如何融入?这就需要找到合适的方法和工具去对业务流程进行知识管理分析，明确每个流程节点上的知识产出：这个节点应该产生什么知识，这些知识是显性的还是隐性的;明确每个流程节点上的知识需求：为了完成这一步的工作，需要哪些知识，需要的知识在企业内部是否存在，是以何种形式存在，如何方便、快捷地获得。bbs.mypm.net
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