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背景：A公司是我国大型的以计算器磁头产品的开发、制造为主业的高科技企业，1994年初在深交所挂牌上市。1998年，公司实施了办公自动化;2000年，公司成功实施ERP，被SAP评为华南区最佳案例。2002年底，酝酿已久的知识管理(KM)项目也得到正式批准。项目管理者联盟
2002年10月，A公司信息系统部经理陆先生拿到了老总批复的知识管理项目书，从年初就开始酝酿和筹划的行动第一次取得了决定性的进展。项目管理者联盟
时机成熟了pmp.mypm.net
1998年，A公司就实现了以Domino为平台的OA(办公自动化)，OA已经成为企业的重要支柱。2000年底，ERP成功实施后，陆先生就一直在思考下一步应该做什么。项目管理者联盟
A公司已有的ERP、OA等应用体系已经把企业大部分的资源和流程都管理起来了，那些没有管起来的部分就成为企业发展的瓶颈。怎么把现有体系没有覆盖的内容，如无形资产的管理纳入系统?陆先生首先想到的是知识管理，即对企业的Know What(知道什么)、 Know Who(知道谁)和Know How(知道如何)等无形资产的管理。项目管理者联盟
当时，公司有两千多台计算机、十几台服务器在网络上运行，办公自动化全面铺开，有300多条工作流，“无纸化”早就不再是什么新鲜事了。考虑到企业目前的电子化现状，陆先生觉得，实行知识管理不仅对公司有利，而且已经具备了成熟的条件。项目管理者联盟
“一把手”工程项目管理者联盟
无论是ERP，还是KM，都号称是“一把手”工程。有了过去ERP的经验，陆先生早就意识到，知识管理不仅要获得老总在资金上的支持，更重要的是让老总真正理解知识管理对企业的价值。项目管理者联盟
2002年4月，听说IBM的Domino.doc马上就要大幅度提价了，陆先生就赶在提价之前申请买下来。当时，陆先生对老总第一次提到KM，理由是“这件事即使今年不做、明年不做，后年也一定要做”。当时买下来，不仅可以省一大笔钱，而且马上投入使用可以使得文档管理更加安全、有效。talent.mypm.net
一次偶然的机会，陆先生比较正式地和老总谈到了实施知识管理的设想，但得到回答却是，“这件事情可以做，但却是一件低优先级的事”。想当初，陆先生和同事从1996年就开始为ERP游说，到2000年才开始做。因此，开局失利并没有让陆先生退缩。随后，陆先生抓住一切正规和非正规的机会让知识管理“接近”老总。在一次老总参与的部门经理例会上，他把原来准备的工作报告大大压缩，而谈起了知识管理;甚至在非正式场合喝酒的时候，他也不失时机地对老总聊起他的知识管理设想。talent.mypm.net
既然说“优先级低”，陆先生便采取了“危机”策略，首先从困扰公司的人员流失问题开始。当时，一个项目经理离职后，他经手的项目有的拖了三个月，有的干脆就完全停止了，给企业造成了很大的损失。借着这件事，陆先生好好地解释知识管理到底能为企业做什么。training.mypm.net
有了知识管理，项目发展过程中的点点滴滴都会记录在系统中，这样，即使人走了，后来的人通过查项目记录，就能够获得前任处理项目的所有关键信息和知识。知识管理把企业的知识，包括常见的文档信息和存在人们大脑中的隐性知识都沉淀在系统里，真正成为企业所拥有的资源。这样的知识可以细致到一个销售人员应该先递名片再与客户交谈，还是先交谈再递名片。
陆先生还给老总打了一个比方：有了知识管理，企业的人才就像从“石头”变成了“砖”。如果房子少了一块石头，马上要找一块相同的谈何容易;可是，如果只是少了一块砖，那么找到相同规格的就不那么难了。项目管理者联盟
经过几个月见缝插针的“公关”，2002年10月，老总批准了陆先生递交的知识管理项目书，知识管理终于由“低优先级”变成了一个马上投入运作的项目。项目管理者联盟
长远规划，小步快跑项目经理圈子
陆先生也通过各种方式与业务部门沟通有关知识管理的想法。为此，他的一份知识管理报告重复讲了四次。项目管理者联盟
在和业务部门的交流过程中，业务部门提出的问题十分尖锐。常听到的问题是“你要做的事到底能给我带来什么?”微利时代，企业要从各个渠道、各个环节去提高效率、降低成本。“现在你这么做是在增加成本，那么你能不能用你增加的投资部分降低其他方面的成本，去增加效率?”“你说你能做到，那么你准备怎么做到?”blog.mypm.net
和老总谈的时候，陆先生更多的是谈终极目标，但对业务部门，他更多的是谈知识管理眼下能做什么。陆先生对业务部门最简单的一句话就是，“你的文档怎么管理?” ISO 9000体系里大量的文件，是不是可以放到数据仓库里保管，然后这个文档是不是可以非常方便地让人们检索呢?公司有很多的政策，包罗万象的，那么每一个新员工，甚至是老员工是不是知道所有这些政策呢?当他需要一个政策的时候是不是能够非常方便地找到这个政策呢?这些问题就是KM马上能做的。每个部门都有太多的这样的Know What要管起来，因此对这个问题业务部门很容易就理解。club.mypm.net
在行动上，陆先生采取的“长远规划，小步快跑”的策略。规划可以做得很大、很长久，但是做的事情都是当时能见到的、能完成和能见到成果的事情，因为不希望规划过于庞大而使用者对项目不信任、看不到成效而失去信心。陆先生希望每一步都看到成绩，把这些成绩给全公司看。“这就是我的KM所能做的事情，你跟不跟我走?”过几天，又拿出一些成绩，“你还跟不跟我走?”总有一天，全公司都能看到知识管理带来的实实在在的利益。项目管理论坛
有起点，没有终点training.mypm.net
1998年第一次推工作流的时候，很多部门都不愿意接受，陆先生就在自己的部门首先建一个工作流。过去，业务部门要IT部门装电脑、修设备，都要填纸的工作单。当时IT部门在全公司发布了一个通知，如果业务部门再提交旧的工作单，将得不到批准，但如果走电子化的工作流，IT部门将很乐意帮助。通过这种方式，强迫业务部门用工作流。很快，业务部门就发现这样很方便，觉得非常好。现在，企业OA系统上的工作流已经有300多个了。项目管理者联盟
对于知识管理的推动，陆先生觉得也会需要这么一个“诱导”的过程。至今，质量管理部门和物流部门已经在着手做着，其他部门还在观望。陆先生打算先将一部分做出来，让大多数人认识到好处，进而接受并做好Know What, 下一步就是Know Why, Know Who和Know How等更高层面。从最简单的地方开始，容易被接受，当越做越复杂的时候，他们能够明白这是知识管理的一个新的进展。项目管理者联盟
陆先生知道，未来最大的挑战是在做Know How这样的隐性知识管理层面。IT所能做的是为知识共享提供便利的工具，但真正的问题就在于怎么让员工愿意贡献出他们的知识，这些是激励机制，甚至是企业文化的问题。IT能提供工具帮助改变企业文化，但绝不能从根本上扭转企业文化，这一点他非常清楚。项目管理者联盟
KM和ISO9000、6σ一样，是一个长期的过程，不是说把系统安上就完了，需要有一个长期的管理策略。换句话说，这是有开始没有结束的事。如果有一天，陆先生觉得IT部门的主要工作完成了，他希望申请进行一个知识迁移，将该项目的主导权交到一个由公司高层领导组成的、专门的知识管理部门。当然，陆先生也希望成为这个部门的领导，但那时的他也绝对不是一个IT领导人的角色。PgMp.mypm.net 项目管理者联盟
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