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随着项目管理的广泛应用，项目管理办公室(PMO)也日益普及。在第5版中，增加了与项目管理办公室有关的内容，并把项目管理办公室分成三个级别：支持型、控制型和指令型。支持型项目管理办公室给项目管理团队提供行政支持，没有要求项目管理团队服从的权力。控制型的项目管理办公室能在一定程度上要求项目管理团队服从，如必须使用PMO提供的项目管理模板。指令型项目管理办公室则直接管理项目，对项目成败负责。项目管理办公室是未来组织变革的方向。bbs.mypm.net
在第4版中首次提出项目治理(ProjectGovernance)的概念，是一大突破。但是，在第4版中，项目治理还局限于高级管理层在阶段结束时对项目的检查与审查。在第5版中，扩展了项目治理的内容。项目治理有别于项目管理，它是主要干系人的高层领导对项目的指导、支持、监督与控制。这些高层领导往往组成项目指导委员会(Project Steering Committee)，来开展项目治理。越是大型复杂的项目，就越需要项目治理。恰当的项目治理，可以保证项目获得高层领导的支持，可以把那些项目经理无力处理的政治问题剥离出去，使项目经理能专注于项目本身的管理。项目治理是一个正在兴起的新潮流。www.mypm.net
六、其他主要变化项目管理者联盟
第5版中的其他主要变化包括：项目管理培训
1. 理顺了在项目执行和监控阶段所产生的各种项目信息的概念，以及它们之间的相互关系。在项目执行阶段产生原始资料，即工作绩效数据(Work performance data)。在项目监控阶段，把工作绩效数据与计划要求做比较，发现偏差及数据之间的关系，形成工作绩效信息(Work performance information)。在项目监控阶段，还要对计划要求、工作绩效数据和工作绩效信息，进行更加综合、深入的分析，编写出各种工作绩效报告(Work performance reports)。这些概念符合知识管理中的DIKW(Data, Information, Knowledge,Wisdom)模型。工作绩效数据就是数据(Data)，工作绩效信息就是信息(Information)，工作绩效报告中则包括信息(Information)、知识(Knowledge)与智慧(Wisdom)。数据是原始资料，本身没有用。信息是经过加工整理的数据，是有用的。知识是在信息的基础上产生的，是隐藏在信息中的某种规律或模式。智慧则是关于未来应该怎样行动的判断。www.mypm.net
2. 在项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理知识领域中，都有一个“规划某某管理过程”(如规划进度管理过程)，改变了第4版中有些知识领域有、有些又没有的混乱状况。通过这一改变，第5版强调了先行编制各种分项的管理计划，再根据分项管理计划(程序计划，关于管理工作的安排)编制相关的实体计划(关于技术工作的安排)。项目管理者联盟
3. 除了项目整合管理知识领域以外，其他9大知识领域中的监控过程，被统一命名为“控制某某过程”，如控制质量过程。这改变了第4版中监控过程的名称混乱。bbs.mypm.net
4. 增加了一些实用的工具，例如，(1)许多过程都要使用“会议”这个工具，包括指导与管理项目执行，监控项目工作，实施整体变更控制，结束项目或阶段，识别干系人，规划范围管理，规划某某管理，控制沟通，控制风险，控制干系人参与。(2)七大质量管理与控制工具，包括亲和图、过程决策程序图、关联图、矩阵图、优先矩阵、树形图、网络图。pmp.mypm.net
5. 修正了第4版中的含糊不清或不合理的规定。例如，(1)明确阐述了应急储备用来应对已知或未知风险，管理储备用来应对未知或未知风险;(2)把范围管理中的“核实范围过程”(Verify Scope)改成了“确认范围过程”(Validate Scope)，改正了多年来对Verification和Validation这两个词的误用。前者是核实可交付成果技术上正确与否，由项目团队内部做;后者则是确认可交付成果是否有用，能否满足客户需求，由客户做。
七、结束语
本文并没有覆盖PMBOK®指南第5版的全部变化，只是概述了一些比较重要的变化。项目管理者联盟
与以前的版本相比，第5版在很多地方都得到了完善。从PMBOK®指南的发展历史可以看出，每4年会有小的变更，每8年会有较大的变更。在PMBOK®指南的5个版本中，第1版和第2版比较相似，第3版对第2版做了较大修改，第3版和第4版比较相似，现在的第5版又对第4版做了较大修改。talent.mypm.net
当然，PMBOK®指南第5版仍需与时俱进。希望中国的项目管理工作者在PMBOK®指南的继续完善过程中做出重要贡献。项目管理者联盟 club.mypm.net
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