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好团队会让项目事半功倍!什么是好的团队?首先要有一个强有力的项目经理，他能够游走上下，对业务、技术也很熟悉，最重要的，他能很好的计划、协调、沟通和控制。他能够把团队拧成一股绳，能够与客户打成一片，能够与公司领导达成默契。团队要稳定，人员流失是难免的，尤其软件行业，但要保证核心人员的相对稳定。团队结构要有层次性，分工明确，优势互补。一般的，至少要保证项目经理及项目核心人员的相对稳定，项目才能够持续运行下去。而项目A恰恰在这点上出现了问题，项目经理更替了4次，核心人员流失严重，到项目收尾阶段只剩两人。团队总是在不断招人、培养人到流失人，这样的团队，怎能把项目做好!项目管理者联盟
因此，高效稳定的团队是项目成功的开始!不要和乙方人员做重叠，否则团队无法控制。项目管理者联盟
3.6、范围管理-无条件、一味地答应客户要求无疑是给自己设套项目管理论坛
软件项目需求范围的变更是难免的，但不断的变更会给项目实施带来困难，使进度延期，成本增加。我们清楚，范围管理最要防止“范围蔓延”和“镀金”。项目A中，首先范围基准就没有定义好，居然以标书作为验收的标准!大家都明白，标书是大而泛的要求，是无法进行量化的!这就导致了乙方做的东西怎么都难以达到甲方的要求。因为要求没有描述清楚，就看甲方怎么解释!而历任项目经理都相对软弱，加上领导A难以被说服，使项目范围愈发难以控制，导致越做东西就越多，已经看不到何处是最后的deadline。最后，项目A是通过高层对话，才定下了验收标准，也总算看到了曙光。项目管理者联盟
因此，一定要控制好需求!要将需求细化、量化。要敢于跟客户说不!量力而行，充分考虑范围、成本、进度、质量和风险的关系。没有范围管理就没有deadline!项目管理者联盟
3.7、成本控制-没有预算，没有控制，即使不追求利润，也不能亏大本，这应该是公司之道项目经理圈子
项目不考虑成本，那一定是出于战略考虑!一般的，做项目就是要为公司赚取利润。项目A从一开始并未考虑挣钱，而是想着以项目养人培育市场。但是，无论怎样，也都要做成本控制。项目A至始至终都没有做预算、做成本控制。项目延期近一年，公司亏损严重。人员无法抽调，其他项目也难以开展。因此，无论如何，都要做项目成本控制!项目管理者联盟
3.8、风险管理-风险意识在哪里!痛苦总是在连续遭遇风险之时项目管理者联盟
不能不说，项目A的甲乙双方的风险意识都很淡薄(这里主要关注坏风险)!软件项目的风险更多集中在资源风险、技术风险和沟通风险。干系人管理不当，导致沟通风险;团队晃荡，导致资源风险;技术选型、技术攻关、人员技术水平导致技术风险。没有做风险评估、风险计划和风险应对策略，没有防患于未然，一旦风险发生，就是大震荡。比如A领导说要更换服务器，让甲方人员熟悉下系统环境的部署，也未经建设方同意就开始移植，结果导致系统直接崩溃，后经过建设方几天的努力才得以恢复。pmp.mypm.net
因此，要使每个干系人都有风险意识!pmp.mypm.net
4、结束语项目经理博客
在项目二期建设过程中，我尽最大的努力去弥补和挽回，包括与客户重新确定二期目标、制定范围管理流程、明确双方开发人员的职责和分工、尽量采用成熟技术，避免技术风险等措施，取得了一定效果。但即使如此，也难以彻底改变客户已经僵化的思维，项目终验遥遥无期。。。项目管理者联盟
通过此项目，让我感到项目立项、和启动阶段的重要性，项目必须目标明确，更早进行风险评估、干系人分析。只有基础打好了，后续工作才好开展。此外，项目经理不仅应具备专业知识，情商也很重要。项目经理要能很快判断事物发展态势，把握好关键干系人的需求，有能力迅速解决问题。PgMp.mypm.net 项目管理者联盟
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