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做项目，有的人说项目大不好做，项目小的话就很好做。其实不然，即使是小项目，也是麻雀虽小，五脏俱全;而人又是做项目的关键因素。因此，无论项目大小、提供给项目的硬件设施多么好，决定项目成功的还有不可忽视的实施项目管理的软技能，如沟通、谈判、影响力、团队领导力等等，这些对项目的成功与否也起着决定性的作用。今天，仅就沟通、协调和影响力谈谈自己的体会。项目管理者联盟
做项目这么多年，感觉无论项目大小，都有其难做和不难做的地方。一直在项目中，开始做项目时，觉得做项目计划、资源、成本预测以及风险预估和控制很重要，但在持续下来的项目管理和实践中逐步感受到了沟通、协调这些项目管理软技能的重要性，而如果领导者是领导能力和个人魅力都非常到位的话，那其影响力也是不可忽视的。项目管理者联盟
说说对沟通和协调的重要性的感受。曾经做的一个项目，在经过架构设计师、业务需求专家共同评估、精确的估算后，估算的整个开发周期至少应该是12个月时间，但因为市场需要的急迫性、上级领导强势确定开发周期为十个月，又进而因市场和个人判断，调整为九个月，这样给整个的开发工作带来了空前的压力，特别是需求分析工作。对于软件行业的从业者都清楚需求在软件开发中的重要性，对于专业性非常强的软件开发工作来说更是如此。良好的开发模式，应该是需求分析的周期占整个开发周期的1/3时间还要再长些，但现实是给我们的需求分析时间不足上述时间的一半。为了保证开发能有米下锅，协调了分支人员过来加入到需求分析工程师的队伍中，而这些分支人员虽然对专业有所了解，但实际的业务能力和需求分析能力都严重不足，这对现有的几名需求人员是个严峻的考验：既要负责自己负责的那摊工作，承担一定的业务结构设计，还需要培养和带领分支这些人完成相应的分析工作，这个工作量非常大;另外就是分支人员的工作方式、工作方法以及交流模式和总部的人员都有很大的差异。为了能让分支人员尽快上手工作，我们几个需求人员分头负责：对分支人员做需求分析的培训;对各模块、各功能等细化内容制定模板;给出建议的工作方法;做好整个项目的计划，预测风险及风险防范的措施。在分支人员回来后，划分小组，并设组长;根据分支人员情况，给出规范的工作要求(考虑分支人员接受程度，要求相对低于总部需求分析工程师);设迭代审查制度并要求严格执行;设交底讨论方式并严格执行;沟通机制的制定等等。制度和原则和分支人员交流并最终确定，这样让大家都能按照自己同意的原则共同工作、敞开心扉的进行沟通和交流。因此，即使我们这些可爱的分支同事以前从来也没有做过需求分析的工作，但在这么短的时间内，大家还是磕磕绊绊的上手了，并且有些同事做的很不错，后来成为了专业的需求分析工程师。在需求分析期间，我们总部负责需求分析的几位同事以及选举出来的组长，起到了关键的作用：及时和相关人员沟通、交流，有困难或问题时及时给予帮助、协调等。这些领头者用他们的个人魅力感染和影响着所有参与分析工作的同事，同时也感染着我们的开发同事，这种氛围下，我们齐心合力，终于在规定的时间内完成了需求分析工作，没有影响编码开发工作，保证了整个项目的进度。当然，这样突击虽然保证了进度，但质量确实有很大的损伤，包括后续的开发工作也是如此，受限于整个项目计划的严重压缩，整个项目的进度虽然到最后有了保证，但质量较之立项时确定的目标有很大的偏差，导致后来很长一段时间内都为这个埋单。项目管理者联盟
因此，从这个项目中，我非常深刻的体会到了项目计划的重要性，也更深刻的体会到了沟通、协调的重要性，还有领导和领头羊的影响力的重要性。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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