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从进入IT行业，到作为项目经理，已经过多个年头，一直都是山寨作战，虽然项目管理的书是看了不少，但当真的学习了PMP的知识体系，并顺利通过PMP考试后，才真的看到另一片天空。从中我受益最大的就是关于沟通的管理实践。每个项目都需要多人协作才能完成，如果沟通出现问题，项目将很难推进下去。项目经理圈子
我是在某国有银行的市级分行的信息科技部工作，负责软件开发项目的管理。很明显，这属于所谓等级森严的企业，组织架构属于弱矩阵型，各种流程，各项工作都需要严格的审批，作为项目经理的我，基本没什么权力，更像是协调员或联络员。而且我们的开发任务还是很沉重，作为项目经理，经常要同时跟进几个项目。blog.mypm.net
最近，我们历时1年，完成了一个全金融产品的营销系统，该产品涉及到各营销部门的产品营销管理，绩效管理和结算管理，基本涉及到全分行各营业网点，主要部门，由于上级行并没有类似的系统，所以一切都是靠我们自己摸索前进。项目管理者联盟
项目的开发过程的确遇到不少难题，最主要是以下几方面：转自项目管理者联盟
1、 各部门一直各自为政，没有建立完整的业务流程blog.mypm.net
2、 各干系人对此不重视，认为多一个系统就是多一个麻烦，平白给他们添加负担项目管理者联盟
3、 团队成员一直都兼顾其它项目，还有其它系统的维护工作，无法专心参与本项目项目经理圈子
尽管问题多多，但只要努力，世上没什么是不能解决的。项目管理者联盟
首先，要体会领导的看法，因为高层对项目的重视程度，会很大的影响项目的资源获取。但对于处于弱矩阵的我来说，我直接面对分行领导当然不多。于是，我与我的上级领导沟通，看看我的上级能不能和分行领导商量，以一个高调的办法展开项目，使各路人马都看到项目的重要性，从而可以用更大的精力协助完成该项目。很幸运，本项目毕竟是由分行领导提出的，所以通过一个比较大的开工会，让大家都知道这个项目领导是很重视的，不能轻视。www.mypm.net
另外，本项目的系统重点之一是绩效考核，我们传统的考核方式，都需要各网点把业绩通过Excel逐层上报，逐层审核，容易出错不在说，出错通常都是业绩记录少报漏报，营业人员一直都有意见。所以在各种场合，我们都尽力告诉营业人员，以后的业绩考核都由本系统进行，所以需要各位的大力支持，让系统顺利完成，提高数据的准确性。www.mypm.net
到了需求调研阶段，按照传统的方法，大多是通过访谈、需求会议，或者原型法收集需求，但各部门的人大多不知道该怎么提出自己需求，而且该系统涉及到多个部门的联动，需要重新建立新的业务流程，各业务人员更不知道该如何描述自己的想法。于是我们项目团队决定深入各部门，每人进驻一个部门，直接或间接的参与到各部门现在的业务工作，并定时交流，从中梳理出一个有效的流程。在各部门驻点时，根据各部门的特点，还可以了解到各部门人员的真实想法，还有他们对新系统的真实需求，而不会像需求会议那样只流于形式。到了调研阶段结束，我们基本上已经总结出一套适合使用的业务流程，需求也收集得比较完善，而且还附带一个好处，我们团队成员的业务水平得到提高。项目管理者联盟
对于团队成员要兼顾其它项目的问题，我的看法是最终能保证项目按时完成即可。所以在每次开发迭代时，都是用敏捷方式，由团队成员估计各故事点的所花时间，并每周汇报在本项目所能花的时间，只要关键路径还能保持在基准内，则允许团队成员兼顾其它项目。其他系统的维护，作为项目经理的我，一些可以做到的，也尽量协助团队成员去完成。到了项目后期，加班增加，作为项目经理，就多和团队成员融合相处，请吃请喝更是免不了了，这样才可以增强团队建设，提高团队的战斗力。项目管理者联盟
凭着项目组成员的努力和各部门的大力支持，项目终于顺利完成。很多时候，项目管理就在是和各方沟通中度过，没有沟通，项目不成项目啊。www.mypm.net talent.mypm.net
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