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经济下滑，股市惨淡，房价高起，供职于高科技大公司的朋友们，不时有紧缩和裁员的消息传来，那些还在制造业打拼的同事们，依然周旋在成本、出货、回款的纠结中。在经济与社会转型的困惑中，我走过了十余年围绕项目的挣扎，也到达了自己下一步的决择与突破的路口。项目管理者联盟
初识项目管理的青涩经历club.mypm.net
2000年，我在知名大学科技园的一家软件公司，开始了我的职业生涯。第一份工作，是软件开发工程师，整日与代码为伍的日子，似乎是大部分踏入IT行业人们的必修课之一。整日坐在电脑前，思考如何用代码实现客户需求，软件的语法逻辑，各种函数功能，调试、测试，BUG修正。项目经理对我就意味着工作量，因为只要他们带回了客户需求，我们只有在规定的时间，不断地写代码、改代码、调试代码，直到客户满意。需求合不合理，投入的时间划不划算，做出来的东西有没有用，轮不到工程师来考虑。项目管理培训
偶然的一个机会，入职不到两个月的我被临时替补，参加公司对外项目部召开的客户应用大会，培训从各地来的客户使用软件，与他们讨论实际业务的流程，对软件的各种需求与意见。客户大会结束后的相当长一段时间，项目部接到客户的疑问与咨询，点名叫我去与客户沟通。很快我被调到了项目实施部，开始奔波于数个软件项目的应用实施，忙碌于各个地方的客户系统上线，现场培训、客户化应用、客户需求变更谈判、开发与实施成本的考量、投标方案的撰写与答辨。真正开始了一个项目经理的工作。项目管理者联盟
从被动的代码编写中解脱出来的我，似乎在更广阔的空间中如鱼得水。最为得意的，是作为项目实施经理，与企业方的管理人员一起切磋流程，探讨工作，把从不同企业学习来的经验迅速提炼升华。记得其中一个项目，甚至带队组织一批高校专家与上市公司总经理班子成员探讨方案，华山论剑。初出茅庐的新手，俨然一副沙场老将的模样。service.mypm.net
然而很快我就发现，项目的工作，并没有我预期的那么轻松。软件功能的需求，总是没完没了地变更;客户的操作习惯和工作流程，不愿意根据你建议的方式来改变;系统的基础数据准备与导入，费尽口舌也进展缓慢;系统升级的新旧数据转换，像座大山压得人喘不过气来;试运行期间的各种错误和问题，让你不得不高度紧张，没日没夜地加班加点;还有客户内部推行系统与应用系统的各个部门间的明争暗斗，以及作为甲方的盛气凌人……企业的各种运作管理流程，必竟不是没有企业工作经验的新人短时间能够参透的，所有这些，对于一个从工程师的角色刚刚转换到项目控制与管理的我，是巨大的磨炼与收获。training.mypm.net
追逐PMP专业证书的那些日子项目管理者联盟
2年后，带着数个项目磨炼的经验，作为信息化应用的熟手跳槽到了我向往已久的知名IT公司的信息化部门，职位是信息化应用方案顾问，主要的工作是作为集团CIO的管理团队成员，确保各个事业部的具体项目从规划、立项到实施、应用的整个过程达成公司的策略。角色从乙方转换到了甲方，在甲方内部，我们也不直接作为项目经理承担责任，而是推动来自各个事业部的项目经理去做好项目，我的角色实际上是代表公司这个出资方，控制好风险，作好项目监理。在其它各方看来，这个角色是挺舒服的职位，即没有甲方项目经理的操劳，又没有作为乙方的软硬件系统提供方的庞大工作量。然而，考验来自于另一方面：作为代表公司利益的项目监理和顾问，与其它两方同样担负着项目目标达成的责任，在项目进展过程中，你没有能独立掌握的资源，但你既要有符合顾问身份的专业知识和经验，同时还要履行监理方对项目进度、质量，尤其是资金预算使用的监督责任。这是个令乙方畏惧，甲方讨厌的角色。搞不好，项目经理会觉得你整天不做事，只知道卡他的预算、追他的进度、要他的资料，乙方会觉得你甲方派项目经理沟通就够了，为什么还要向你报告!要不来资料，卡不住预算，追不到进度，你就无法写出适当的报告，在CIO那里就搞不定强势的事业部经理的各种理由，那你就不称职。项目管理者联盟
如果说之前做乙方项目经理的时候，还有很强的专业技术性，监理的这个角色，专业知识只是树立威信的一个辅助手段，要达到控制目标，更强烈地需要对管理技能和管理艺术的运用。由一个不懂人情事故的技术型人员向管理人员的转型，伴随着痛苦的认知过程。在每天面对的错综复杂的关系中，要学会与不同的人打交道，要学会放下原来技术型人员的清高与所谓的尊严，要学会管理的圆滑，要学会面对别人的白眼而内心波澜不惊，要学会抓住问题的关键，并用充足的理据呈现出来并说服大家，让项目在你的掌控之中，而不是被别人牵着鼻子走……要学的东西很多。项目管理者联盟
在这个难熬的阶段，团队中同样处境的一个同事，在内部交流中向大家介绍了PMI体系知识和PMP认证的情况。虽然这并不能立即解决我们面对的实际问题，但这个全面系统总结项目管理的知识框架，立即吸引了大家的注意。那些日子，白天在项目中周旋沟通，晚上大家坐在一起，学习PMBOK，分析讨论身边的案例，在将零碎的项目实践通过知识结构系统地进行梳理的同时，在项目中的郁闷和困惑也得到了宣泄。我开始了解项目经理需要的综合素质，开始看到自己在整个项目管理体系中的知识欠缺，开始学习项目干系人分析的技巧，开始懂得在项目中平衡人、平衡事、平衡利益、平衡一切的重要性。随后的事情，与所有的PMP曾经经历的一样，听课、做题、考试，2003年，拿到了PMP证书。项目管理者联盟
半生不熟的讲师生涯bbs.mypm.net
成为PMP之后，着实兴奋了一阵子，觉得自己的职业生涯明朗了许多。疯狂地收集各大公司和培训机构项目管理的讲义、PPT、模板，关注各种项目管理论坛，阅读能找到的各种项目管理的书藉，与各种项目管理界的同行交流探讨，不放过每一次内训和进一步学习的机会。项目管理者联盟
因为一次偶然的机缘，我受邀参加PMP考前培训的经验交流，开始了我作为讲师的第一课。我没有依从传统的知识领域框架的讲解顺序，而是选择从沟通管理开始讲起。任何项目都是从沟通开始的，所以我先与听众从沟通管理开始，并贯穿始终，将课程知识点的学习当做一个项目，与听众共同体会知识点在具体事件中的应用。由于有N个项目的酸甜苦辣和甲方乙方的经历，加上备考时对PMBOK知识点的梳理，第一课下来，效果还不错。从此开始了飞赴各地进行PMP考前培训和企业项目管理知识普及培训的一段经历。项目管理者联盟
开始讲课以后才逐渐发现，虽然通过了PMP考试，但其中的知识点，深究起来，很多地方还没有吃透。尤其是模拟试题中一些案例分析的标准答案，跟我们现实的项目环境相去甚远，甚至完全相反，自己也没法说服自己，只告诉学生这是中西文化的差异。PMBOK的九大领域，知识面相当广泛，考试的时候可以囫囵吞枣，要讲出来和运用起来就不那么容易了。有时候遇到特别认真的学生，一定要刨根问底的，比做项目还更难以应对。项目管理者联盟
整个过程我不敢懈怠，做好讲师也是我的一个项目。为了在课堂上能够娴熟地讲解，流利地应对，课前花很多时间反复看课件，修改PPT，预讲，站在学生的角度模拟提问。刚开始的时候，备一课讲一课，回到家或者宾馆再赶紧备下一课，4、5天的课程，每天都是紧张的，所有的时间都投入进去，直到最后一课讲完才敢松口气。www.mypm.net
几个讲课循环下来，各个知识点由生到熟，不再局限于课程本身，开始享受讲课与交流的乐趣。尤其是可以飞到不同的地方，与不同的企业、各种专业层次的人员交流探讨，对我是莫大的收获。pmp.mypm.net
运作PMO，价值在哪里?项目管理者联盟
在飞来飞去讲课的同时，我的职业角色也快速进行了转化。现在想起来，一半是因为原来所在公司的项目环境发生了重大变化，一半是因为对项目管理职业的追逐，在那样一个转换中，我获取了在一个新的项目型公司，运作公司PMO的机会。人生的路，也许就是这样，有些事看似无奈和偶然，其实那是因为你给自己的方向和定位，以及向着这个方向的不断积累和努力，使得你在外界的变化到来之时，能够顺势应变。项目管理者联盟文章
我是非常向往PMO的，觉得这是一个组织具备成熟的项目管理体系的标志，也是一个项目经理职业发展的一个方向，甚至它能够解决时常困扰项目经理的归属感问题。真正运作PMO的时候，才明白实践永远比理想来得艰苦。www.mypm.net
这是一个实施电子政务项目的公司，公司因项目而起，因项目而发展，完全的项目型公司。接手PMO的时候，尽管领导希望它能发挥项目管理的作用，但它的实际职能只是项目的后勤支持和保障，项目监控管理能力很弱。项目经理、项目中的工程师，是公司利润的创造者，决定着项目的进程，PMO似乎是个摆设，写了不少的流程规范和模板，挺招项目经理和成员的反感，反倒增加管理的成本。在初期的困惑中，反复地问自己，PMO的作用和价值是什么?对公司、对管理者、对项目经理和项目成员，它能提供什么服务?难道只是写写规范、做做模板?bbs.mypm.net
在不断的疑问和解答疑问的过程中，通过在建项目的实践，我们搭建起项目实施的支撑平台，梳理从立项到结项的管理控制点，总结和简化模板工具，制定切合实际的行动指南，依据项目特点建立灵活的绩效管理指导性原则，建设项目资源库，保有和传递项目经验，帮助项目经理和项目成员协调解决问题。PMO的运作，需要管理与服务并重，管理抓重点，服务抓细节，控制项目风险的同时，通过实实在在的服务，让大家感觉到项目平台的作用。项目管理者联盟
走出IT项目，痛并快乐着!项目管理者联盟
原以为我会在IT项目管理的路上走下去，命运却让我尝试其它的行业和专业。如果说从技术到管理是我的第一次转型，从IT到其它行业的项目管理可能是我的第二次人生转型。在尝试过IT行业的程序员、项目经理、项目监理、项目管理讲师、PMO经理之后，我迎来了新行业的项目运作。pmp.mypm.net
曾经相当长的一段时间，转回了传统制造业，在身为企业IT部经理的同时，兼顾公司跨部门的项目运作与管理，在两种角色的责任中跳来跳去。项目不再局限于信息系统，开始涉及越来越多的公司管理项目，甚至有点模糊了项目与一般管理事务的区别与界限。人力资源优化、技术部门异地重建、产品可追溯、供应商管理控制、对外合资、新厂筹建，各种项目不断挑战着自己的专业知识和管理经验。跨部门的项目管理，是比从技术转型到管理更加困难的挑战。项目管理培训
尤其是涉及不同业务部门利益冲突的项目，在公司既有的组织机构下，业务部门经理掌握着大部分的人力资源和业务话语权，即便是在所谓的平衡组织中，项目开展的难度依然会很大。更何况，对业务还是所谓的外行!项目是临时性的，人不是你的人，你还不懂人家的业务，别说人家认为你是外行，就是你自己，也时时会感觉没有归属感，即没有团队的归属感，也没有专业与行业的归属感，这项目怎么做?!不只一次地想，自己的专业是IT管理，但放在IT上的精力不足十分之一，不如只做IT经理，专一地发展IT业务和职能，轻车熟路，岂不是更痛快。项目管理者联盟
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