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多项目管理、重在统筹项目管理者联盟
目前，有一个现象，公司高层或事业部的总经理，管着很多项目，有合同额在两百万以内的，有两百万到五百万的，还有五百万到一千万的大项目等等，但是这些老总往往不清楚项目的状态，比如进展情况、资源情况、客户满意度、投入产出比、项目中的问题等等，或者说只了解大项目的状况，老总们很苦恼。对此，刘羚深有体会：“第一个问题和多项目信息收集和分析有关。老总们需要关注的事情很多，可能不仅是项目，因此，就他个人的精力，可能只会关注大项目，即便每周都有人给他们发项目周报，也不一定会仔细阅读。所以，如果企业项目很多，建议设专职机构PMO处理日常事务，包括整理汇总项目信息，为领导者了解项目状态提供方便。当然，还有一个常见的做法，就是建设一个项目管理信息系统，项目信息都在系统里。项目管理者联盟
此外，IT和软件企业在多项目管理中还有一个常见的典型问题，那就是众多项目在资源和客户方面不会完全独立，会有交叉，而项目和产品线之间也有一个如何同步的问题。刘羚认为，相比第一个问题，这个问题更复杂，解决起来也更有难度。她认为这是一个多项目的统筹和协调问题。首先是统筹的范围，也就是哪些项目，哪类项目需要公司层面统一考虑，统一安排，安排时间，安排资源。其次是统筹的内容，如前所述，启动时间、资源安排等等。在项目过程中根据情况还要进行资源调度。协调资源冲突占到多项目管理的80%。而产品和项目之间的同步协调，也占到很大的比例。刘羚根据自己的经历，建议不要将产品线管理和项目管理混杂在一起。产品有其自身的生命周期和版本演化进程，项目则是产品的定制化，什么时候将项目的需求提炼到产品里，什么时候将成熟的产品版本提供给项目应用，要制定一定的规则并严格执行。比如产品可以停滞在某个版本提供给项目，待项目积累到一定程度，再沉淀进产品中。项目管理者联盟
别对项目考核太“认真”项目管理者联盟
如何考核项目，项目经理，以及项目团队成员，这是一个仁者见仁，智者见智的古老话题。刘羚的见解与众不同，刘羚曾在两家企业负责考核，包括绩效考核和项目考核，制定了无数个版本的考核方案，深受“考核“之苦，于是，她干脆利落得表示，别对考核太认真!首先，要相信考试是有作用的，有考核比没考核好。项目管理者联盟
其次，推行考核需要一个可操行的考核方案，但是考核方案是否完善并不重要，尤其不必要考虑那么多复杂的、可变的因素。比如项目考核，有人觉得很难做，不像人力资源考核出勤那么简单，无需顾及虑客观因素。因为项目是动态变化中的，以进度、成本、质量的指标来考核项目，可能碰到团队成员离职、可能出现需求变更、可能遭遇客户不配合等等，这些因素都会影响项考核指标，不好平衡。刘羚则认为如果要考虑这么多因素，项目考核永远都无法推行下去，项目本身就是结果导向的行动，自然以结果来考核最科学。当然，具体的考核指标要结合企业的实际情况制定，service.mypm.net
第三，刘羚还认为推行项目考核的时机也很重要，公司运营状况良好，项目多，可以拿出一大部分奖金。这个时候搞项目考核，能起到激励作用，对项目之间的比较和评估也有帮助。反之，推行考核则可能会适得其反，引起员工的反感。考核的目的是要调动项目组的工作积极性,不宜”雪上加霜”.项目管理者联盟
营造正确的项目管理文化项目管理者联盟
《中国文化史纲》中说，文化是人的价值观念在社会实践中对象化的过程与结果。那么，项目的良好运营和运行，需要一种什么样的项目管理文化来支撑呢?项目管理者联盟
刘羚从自身在企业的经历中总结了三条：项目管理者联盟
第一是团队协作、信息共享的文化。传统运营管理中的组织结构是讲究层级的，上、下级之间信息不共享，不对称。可是项目团队却不同，大家是有一个共同目标的，项目经理是教练员，指导大家共同协作来完成目标。因此，可以看到，在那种层级比较严格的企业里，存在部门壁垒，如果项目成员来自不同部门，项目经理就很难自如分配任务，成员之间缺少沟通交流。项目推动难度加大。反之，有的企业，各部门经常交流业务和技术，今天你配合我，明天他协助你。项目团队一成立，很快就能高效运转起来。项目管理者联盟文章
第二是求实的文化。因为项目是有目标的，只有项目实现了，一个项目才能称得上成功。因此，如果一家企业充斥着说假话、说空话，说大话的现象，很难想象其在选择和执行项目时，能够实事求是，扎扎实实，一步一个脚印朝着目标努力。www.mypm.net
第三是客户导向的文化。也可以说是市场导向或者是需求导向，项目管理的特征，要求项目活动一切围绕着客户、围绕着需求提供者、围绕着发起人。有的企业，表面上宣传的是“用心为客户服务”，但实际上，员工的活动都是围着老板转，老板也很享受这种感觉。因此，这类企业中，员工以要给老板汇报工作为由不参加客户的重要会议，就再正常不过了。项目管理者联盟
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