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访谈:北京久其软件股份有限公司副总裁 刘文圣

作者:项目管理者联盟   提交人:项目管理者联盟[项目管理者联盟]   属性:提交人原创   发布时间:2012-8-31   点击:2787   【收藏本文

本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章,授权发布,非经同意不得转载! pmp.mypm.net

 training.mypm.net

项目管理者联盟

 club.mypm.net

    一、项目管理者联盟:首先恭喜北京久其软件股份有限公司的“久其BI商业智能系统”项目荣获2011年度中国IT项目管理优秀奖,作为项目经理,请您谈谈获得此奖项有何感受?training.mypm.net

  刘文圣:我很高兴这个项目获得这样的荣誉,这是对我本人和我的团队近三年来工作成果的充分肯定,感谢评选机构的工作。久其BI商业智能系统是久其产品战略重要组成部分,是公司今后相当长的时间内四大主攻方向之一,另外三个是报表管理、电子政务和集团管控,这是公司管理层经充分沟通后制定的经营战略。公司将这个重大项目交给我负责,我感到一份信任和责任。作为一个独立的领域商业智能这个概念在1996年出现,而我本人在1995年参与的第一个IT项目是一个关于经济预测和数据挖掘的项目,这是商业智能领域的重要分支,从这个意义上说,我算是商业智能领域的元老了。2001年我第一次接触国外的商业智能产品,被其美轮美奂的操作界面和操作体验所折服,那时国内软件行业,无论是技术、设计理念还是项目管理,差距都至少在10年以上,自己连想都不敢想象自己能做出这样的产品来。十多年来,我从事的大多数研发管理工作都与商业智能有关,随着国内技术的进步和自身能力的成长,06年后我萌生了一个梦想,就是打造一款属于中国人自己、国内知名的商业智能产品品牌。08年下半年,公司决定组建独立的商业智能产品研发团队,并交给我负责,我把自己的梦想传达给我的团队每一个成员,与他们一起构思产品的蓝图,逐步清晰、逐步明细,现在这个梦想正在接近于实现。到目前为止,久其BI商业智能系统已经在中国电信、中国移动、中国联通等业内标杆企业和其他一些大型央企获得规模应用,得到了用户的认可,产品本身也获得了很多荣誉,比如最近,久其BI商业智能系统中的ABC成本分析模块获得北京市科学技术进步三等奖。www.mypm.net

  二、项目管理者联盟:久其BI商业智能系统研发过程严格遵循ISO9001:2008质量管理体系和CMMI L3过程管理规范,在项目中,ISO体系与CMMI体系是如何互补与协调来指导项目的开展的?pmp.mypm.net

  刘文圣:ISO和CMMI都是基于PDCA过程改进思想提出的两种质量管理体系,其核心思想是一致的,但两者各有侧重,ISO侧重公司级质量管理体系的建立和运作,如公司级的质量管理理念、方针、质量目标、项目工作环境和资源的提供、能力培训、过程测量/分析与改进等,与CMMI中的组织过程域相呼应,而CMMI更侧重于具体项目的各项活动的组织和控制,比如项目计划、方案设计、技术评审、工程规范、测试验证和确认、配置管理等活动,这是我们建立项目WBS的最基本、最重要依据,通过CMMI,我们可以把项目的蓝图落实到具体的工作事项中,并将这些工作事项有序组织起来。在久其BI商业智能系统项目研发过程中,我们依据CMMI,制定了详细的WBS和相应的团队结构,具体工作事项的分解、工作规范、工作流程的组织都遵循CMMI规范。在项目组人员的招聘、能力培训、开发环境和工作空间等方面则遵循公司的ISO质量体系和提供的支持。比如我们对开发的开发机器、开发工具和环境配置参数都有明确统一的规范要求,这是公司ISO质量体系的一部分。久其BI商业智能系统的研发过程是我公司所有项目中,过程组织最为规范、过程控制最细致的项目之一,大量的问题在需求分析阶段、设计阶段就通过细致的评审发现并得到修正,在项目完成编码交付内部测试后,发现的缺陷很少,成功实践了“一次把事情做对”的研发项目管理理念,大幅减少了返工和缺陷修复成本,有效保证了产品的质量。项目管理者联盟

  三、项目管理者联盟:在大型IT企业,管理跨部门、跨专业的项目团队往往是一个挑战,在这方面,您有什么项目心得和体会?项目经理圈子

  刘文圣:管理一个跨部门、跨专业的项目团队确实需要一些管理技巧和方法,就我个人经验而言,有六个关键点要重点关注:项目经理圈子

  (1) 建立项目团队共同的愿景。愿景说起来似乎很虚,其实很实在。简单说来,项目愿景就是项目要做成什么样子的目标蓝图,包括技术路线、技术架构、关键功能要求、部署和运行模式、业务价值和市场推广前景,等等,要让项目团队对项目愿景认同,并产生激情,这需要大量的沟通、讨论和确认。项目管理者联盟

  (2) 建立团队工作规则,比如“讨论问题时对事不对人”,项目进行过程中,难免会产生这样或那样的问题,要让大家聚焦在问题如何解决上,而不是抱怨或追究问题的责任人。这在项目的讨论、评审和绩效评价中非常重要。项目管理者联盟

  (3) 采用相同或一致的工具和沟通语言。比如在讨论具体问题的解决方案时,把问题和方案摊在纸面上、台面上接受大家的检验非常关键,我们要求提出方案的人员必须用图来描述自己的思想,并附加必要的文字说明,不要写大文档,要写短小精炼的文档,只能用PPT和Visio来画图,等等。这都是消除沟通中的误解和无效争执、提高沟通效率的关键所在。项目管理培训

  (4) 团队学习。我们经常组织项目组内某一领域(比如Java开发、数据库管理、测试、实施与服务支持等)的专业人员就该领域的技术、业务和管理问题(比如Java内存缓冲管理、数据库优化、性能测试、财务或统计知识等)制作内部交流的PPT,对项目组内部成员进行普及式培训和专题讨论,使项目团队都能互相理解各自领域的问题和难题,沟通起来更为顺畅。项目管理者联盟

  (5) 集中开发。集中开发就是集中办公,在我们公司称为集中开发,就是根据项目需要,通常是为了赶进度,把项目团队集中在一个办公区域,一起工作、一起加班,考勤上不作严格要求,比较自由,集中开发结束后,项目团队都会允许调休几天,做到一张一弛,还会有适当的奖励。集中开发不仅提高了团队工作效率,而且增进了团队成员之间的理解和感情,是管理跨部门、跨专业的项目团队非常有效的一种管理方法。项目管理者联盟

  (6) 持续地进行团队建设。如何建立并持续提升项目成员的团队归属意识是管理跨部门、跨专业的项目团队的主要挑战。这需要大量的团队建设活动,比如聚餐、打羽毛球等活动,提高项目成员的团队归属意识。我们也在QQ上建立单独的群、在公司内部Portal上建立了单独的主页空间、在新浪和腾讯微博上建立了针对久其BI商业智能系统的微博帐号,等等,总而言之,都是为了提高项目成员的团队和共同目标意识,让大家把久其BI商业智能系统当成自己的孩子、自己的事业来做。我们也经常发布久其BI在市场上、产业界取得的一个又一个令人振奋的成绩、一个又一个荣誉,持续地将这些信息传达给项目每一个成员,增强项目团队的自豪感.项目管理论坛

  四、项目管理者联盟:久其BI商业智能系统的研发过程采用借鉴与实践了敏捷开发模式,请问,如何协调和统一敏捷开发模式与项目管理规范要求之间的冲突?请谈谈敏捷开发模式的实践心得。项目管理者联盟

  刘文圣:敏捷开发是一种以人为本、多步迭代、小步快跑、持续交付的轻量级软件开发方法,在保证开发出成功软件产品的前提下,对过程、文档强调刚刚好,不做多余的事情,敏捷开发的基本原则就是强调沟通、强调面向客户、强调适应变化,等等。但敏捷开发并不是要排斥规范,我觉得这是大家的误解。比如写文档,这是很多开发人员头疼的事情,很多人认为敏捷开发就不要写文档了,这是不对的。在大多数情况下,文档仍是最有效、最不可或缺的沟通手段,比如与客户确认需求、比如关键技术、业务问题的讨论,离开文档是不可想象的,我们在项目中是鼓励写概念设计的文档,写3~5页短文档,关键是把事情讲清楚,这恰恰是敏捷开发思想的精髓。另外我们强调架构设计、以架构为中心制定版本计划,开展迭代式开发;强调开发人员与业务人员或领域专家一起工作,始终关注业务价值而不是技术平台或最新技术;开展卓越编程方面的培训,制定严格的编码和注释规范并监控执行;致力于营造积极、轻松、信任、尊重的团队氛围;搭建每日构建和自动化测试的环境,等等,都是我们实践敏捷开发方法的有效举措。而这些举措与规范化的项目管理并无冲突。bbs.mypm.net

  五:项目管理者联盟:久其软件股份公司作为上市的大型IT企业、请您谈谈企业文化与项目管理之间的关系。项目管理者联盟

  刘文圣:企业文化说起来似乎很虚,其实它会微妙地影响项目团队的思考方式、做事方式和团队氛围,一个企业的执行力归根结底是由企业的文化决定的。比如项目团队的绩效考核和奖励问题,说小一点是一个管理问题,说大一点就是一个企业文化和价值观问题,很多公司喜欢所谓的“绩效衡量”,收集大量的过程数据,比如代码行、文档页、缺陷数等量化的数据来考核员工,这其实有百害无一利,研发是一个复杂的知识生产过程,其中很多的关键性因素都是无形的、难以量化的,比如员工的意愿、态度、沟通方式、工作本身的难易程度等等,用量化的方式来衡量会有很大的偏差,最合适的方法还是评估,这可能需要一定的权威,但确实是最有效、最合适的方式。再比如,针对跨部门、跨专业的项目团队的管理方法中,我提到了“建立团队工作规则”的问题,这其实也是一个企业文化问题,那就是建立积极、信任、尊重的工作氛围,强调对事不对人协作文化。项目管理者联盟

  六、项目管理者联盟:久其软件在项目经理培养与能力提升方面是如何开展的,请您给我们介绍一下。club.mypm.net

  刘文圣:主要通过四个方面来实现:项目管理培训

  (1) 内部开展的培训和专题交流,比如公司培训部针对项目经理的培养和能力提升开发了很多课程,涉及到项目沟通、项目计划、质量控制、团队建设等方面的内容;项目管理论坛

  (2) 对于重点培养的项目经理,适当送他们出去参加或邀请第三方培训机构培训讲师到公司来培训项目管理方面课程;www.mypm.net

  (3) 公司内部的研发过程规范、实施过程规范和最佳实践库也是项目经理培养非常好的学习资源,这些规范和最佳实践库由公司专门部门运营监管中心负责维护和更新;项目管理者联盟


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