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然而，管理最怕反证法，如果技术专家型管理者将这种方法移植到团队管理中来，对团队、对他自己都将是一场灾难：因为任何一项管理政策都有它的局限性，任何一个人的建议都有其适宜的范围。项目管理者联盟
技术专家型管理者要想摆脱在管理中追求标准答案的陷阱，一种有效的途径是记住并灵活运用咨询。在技术领域，常用的使成果变得完美的做法是反复做试验，最为人熟知的试验专家是爱迪生。然而，这种方式在管理上却行不通。项目管理者联盟
一个原因是管理效果不可复制、不可移植;另一个原因是重复的试验会使团队丧失对管理者的信任。追求标准答案的变形是以过去的成功经验作为指导未来工作的唯一准则。技术成果可以得到反复的印证，但是管理却几乎都是独特的、定制的。项目管理者联盟
在管理上有一种想法根深蒂固，即“有一种，或者至少应该有一种正确的管理人的方法”。然而，正如比得杜拉克所言：“没有比这个想法与现实更格格不入的了〔?〕”。在管理中，不同的人需要用不同的管理方式。知识团队的成员不能靠命令，只能靠推销来管理。推销的时候，团队管理者必须问清对方需要什么。显然，标准答案是不存在的。项目经理博客
事必躬亲或放任自流作家拿破仑·波拿巴的名言“如果你想把事情做得很好，就自己做”被很多技术专家型管理者自觉或不自觉地作为工作的原则。“告诉你怎么干，还不如我自己干更容易”是他们常说的一句话，尤其是看到某团队成员工作差、而这项工作恰恰是自己的老本行时更是如此。项目管理者联盟
这种做法不能使人们从自己的错误中吸取教训，结果是错误不断重复。这种错误的重复又坚定了管理者事必躬亲的信念，从而陷入了恶循环。事必躬亲的另一个危害是“费力不讨好”。不让下属干，下属就得不到完成任务的满足感，而这种成就感恰恰是对他们的最大激励。项目管理者联盟
技术人员是通过自己的劳动取得成果的人，而管理者是通过别人的工作来达到目的的人，判断管理者是否胜任的标准是团队的业绩而不是他个人做了哪些工作。项目管理者联盟
团队的业绩就是团队管理者的业绩，反之，团队的过错也就是团队管理者的过错。在知识团队中，团队管理者应侧重于“做对的事情”，而不是像技术人员那样侧重于“把事情做对”。技术专家型管理者必须努力学会授权，特别是要将自己所熟悉的、所热爱的技术性工作让团队的其他成员来负责，项目管理论坛
自己将精力转移到全面思考和人际工作上来。与事必躬亲相对应，相当多的技术专家型管理者放弃了应该起的作用，采取了放任自流的做法，而他们自己却常常误认为这是现代管理中倡导且非常流行的管理方式———授权。项目管理者联盟
授权是要给人以重任、赋予权力，并且要让他们负起责任，此外，还要保证有一个良好的报告和反馈系统。只有有效的组织系统才能把知识员工的专有知识转化为绩效。所有授权、激励等努力都不足以弥补机能失灵的组织系统的缺陷。项目管理者联盟
如果系统运作不顺利，上述这些努力将是空洞而无意义的。与技术专家型管理者的看法相反，纪律和原则并不会影响知识员工创造力的发挥，相反会对知识团队、知识员工的工作绩效起到促进作用。项目管理者联盟
在高科技企业中，每一个知识团队的设立都是为了达到一定的商业目的。即使团队是为了解决某个技术问题而成立的，团队的管理者也不能忽视为达到团队目的所需要的成本以及解决技术问题能给组织和团队带来何种价值等问题。pmp.mypm.net
技术专家型管理者要特别避免扮演“顾客老师”的角色。与缺乏顾客意识类似，缺乏商业意识也是技术专家型管理者容易落入的陷阱。技术专家会根据自己对技术的理解和爱好来推断顾客同样有此爱好、同样认可技术的价值，项目管理者联盟
他们所管理的团队容易推出没有必要(顾客不需要)的特色产品或过于追求质量、没有财务头脑、缺乏财务控制。这些没有必要的特色产品一般在技术上有独到之处，因而技术专家型管理者对这些特色较为偏爱甚至容易自我陶醉。转自项目管理者联盟
对于技术专家来说，“质量”一词主要是指产品的技术指标。但是，从商业的角度看，“质量”被普遍定义为满足并超过顾客的要求。如果不关心顾客的要求，再先进的技术指标也失去了意义。体现团队价值的主要标准是顾客对团队的工作成果满意。项目管理者联盟
产品的技术水平并不是令顾客欣赏的最重要因素，最重要的因素是顾客感觉到团队对他的需求十分关心。知识团队的任务在需求上具有很强的不确定性。顾客的目的也许容易明确，但顾客的目标却会经常变动。项目管理者联盟
这种不确定性就要求知识团队不能在技术的道路上单独走得太远，如果专注于技术而忽视顾客的需求将导致团队的失败。软件项目组是典型的知识团队，它面临的顾客需求的不确定性如图"所示。这种不确定性导致了美国超过的软件开发项目团队在取得结果前即被取消。club.mypm.net
据调查，顾客和利益相关者的参与是团队成功的最重要因素。为加强顾客与利益相关者的参与，软件开发人员逐步抛弃了原先的瀑布流开发方式。企图永远保持技术权威在知识团队中，技术水平的高低对能否赢得其他成员的尊重和信任有重要的影响。项目管理者联盟
知识员工一般不祟尚权力而认可权威，因此，技术权威是技术专家型管理者最看中和赖以自豪的资本。但是，如果要永远保持这种技术权威，或在团队管理过程中以此为主要、甚至为唯一的手段，则会给团队带来极大的负面影响，也给管理者本人带来苦恼。talent.mypm.net
结语项目管理者联盟
在团队管理中，聘用、工作指派、绩效评估、利益分配等职能仍然掌握在管理者手中。成功的管理者不是“管理”人，而是“领导”人，目的是让每个团队成员的长处和知识得到发挥，提高成员的满意度，实现他们对完成团队任务的承诺和提高团队的生产力。项目经理博客
技术工作对团队达到目标来说是必要的，但是，要想有效运作，一个团队除了要有技术专长的人以外，还需要有能够解决问题和决策的人以及善于聆听、反馈来自各方面的意见和建议和善于处理人际关系的人。技术专家成为团队的管理者后，项目管理者联盟
必须从心态和行动上进行调整，成为真正的管理者、真正的团队领袖，而不是从事管理工作的技术专家。只有这样，团队成功才有基本的保障，才能管理好知识员工，才能提高知识团队的生产力。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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