|
在这个ERP概念、案例、方案普及的时代，绝大多数企业的决策者和管理层在考虑导入ERP系统的时候依然会很关注以下问题：项目管理者联盟
•企业目前的管理基础和管理人员水平是否适合上ERP?项目管理者联盟
•如何保证ERP项目的成功实施并取得效果?项目管理者联盟
•以目前的企业规模，上一套ERP需要多大的投入?www.mypm.net
……项目管理者联盟
从经验和教训中得到的这些问题，说明现在的企业决策者和管理层更多地从解决管理问题、实现应用价值、风险与实施的角度去思考ERP项目。项目管理者联盟
让我们通过一些鲜活的案例，来分析一下企业ERP项目的风险和成本。项目管理者联盟
ONE 原料满仓为何停工待料bbs.mypm.net
国内一家老国企转制的大型机械设备制造企业A，遇到了一个突出问题：原材料存货量很高，很多原料有明显的积压，同时却有停工待料现象。1998年选择了一个比较知名的ERP软件，由国内一家代理公司做实施。这家代理公司的技术人员既没有对企业的业务模型和管理流程进行深入细致的调查，也没有研究、分析企业经营管理问题的症结，基本上是用这套软件来模拟企业原来的业务管理流程。项目管理者联盟
因为企业A这种存货量的问题，很容易地会使ERP实施人员认为，按照MRP的原理，通过按订单下生产计划，进而做物料需求计划(MRP)运算，可以得到准确的原材料和外购零部件的采购计划，而且ERP系统会考虑库存、在途、在制等因素，可以使积压的原材料逐步消化，也就应该可以解决积压和短缺并存的问题。项目管理者联盟
但事实上，就企业A来说，“应该”发生的事情却没有发生!积压的情况依然严重，而且有新的积压产生。同一种原材料在仓库里明明有积压，但新的采购依然发生，甚至连最基本的“原材料与外构件进厂时间的信息共享问题”都没有解决。项目管理者联盟
先进的管理理念和管理方法项目管理者联盟文章
案例分析项目管理者联盟
企业ERP项目的风险主要不是来自于产品，而是来自于企业对ERP相关技术不够精通。training.mypm.net
对策1：找个好搭档talent.mypm.net
对企业来说，企业和软件提供商在技术层面的信息很不对称。所以，选择一个适合的软件和服务提供商至关重要。项目管理者联盟
对策2：123分步走service.mypm.net
另外，总体规划、分步实施也是企业规避ERP风险的有效策略。项目管理者联盟
首先，针对企业业务处理流程中一些很重要的基础问题，比如仓库物品编码的一致性，财务存货、仓库存货和实物三账相符，采购、仓库、销售等管理业务中的各种原始单据实时生成记账凭证，就可以先采用ERP系统中覆盖财务、采购、销售、仓库等业务管理环节的相应模块，实现财务对供、存、销业务的实时反映。项目管理者联盟
然后，针对企业中与生产计划相关的问题，如料品积压与生产短缺并存，生产计划的准确性与严密性不够，订单的及时交货率低等，扩大应用范围到产品物料清单、生产计划、物料需求计划(MRP)、生产订单等业务管理环节。项目管理者联盟
在企业基础数据、业务流程和信息化管理都有了一定的基础之后，就可以针对管理难度比较大的问题，如生产制造过程管控，成本的准确归集和核算，料品质量全程跟踪与追溯，财务对计划、生产、销售等业务的监督，计件工资与绩效考核等，导入整个ERP系统，最终实现企业的全面信息化管理。www.mypm.net
TWO 三份合同如何取舍项目管理者联盟
有一个民营企业B，在ERP选型的前期是比较理性的。总经理和选型小组考察了各家供应商对企业管理问题的了解、ERP解决方案、软件模块和功能、项目团队、实施方案和方法论、综合实力等，选中了一家国内知名的ERP厂商(以下称为厂商甲)作为企业ERP项目的软件和实施服务提供商，并签订了商务合同。项目管理者联盟
本来事情到这里应该告一段落了，但另一家参加了选型活动的ERP厂商(厂商乙)第二天赶到企业B，并对总经理承诺：他们公司提供相同的软件模块和实施内容，只要三分之二的价格。项目管理者联盟
这招很快奏效，企业B经过简单的商议，很快又跟厂商乙签订了商务合同。正在企业B的老总们暗自高兴的时候，第三家ERP厂商(厂商丙)出来对企业承诺：他们公司提供相同的软件模块和实施内容，只要厂商甲价格的一半。
|
