中国工程公司的转捩点

　　中国工程公司的转捩点转自项目管理者联盟

　　--- 通过PMI《项目管理的发展脉搏》看中国的项目管理项目管理培训

　　2011年下半年项目管理协会(PMI)，全球最大的非盈利项目管理专业组织调查了不同行业的1000名项目经理及项目管理领导。基于调查结果，项目管理协会发布了2012年的行业报告--- 《项目管理的发展脉搏》(The Pulse of Profession)。报告预测了2012年项目管理的五大重心，同时描述了2012年项目管理、项目集管理和项目组合管理的三大外部环境，即全球经济萎靡、国际市场重心转移和对持续创新的要求。(详情请参见《项目管理的发展脉搏---2012年需要关注的趋势》)。

　　2012年已过一半。在这个特殊的节点，作者希望以《项目管理的发展脉搏》为基础，审视中国工程公司面临的三大项目环境，探寻其取得可持续发展的出路。项目管理者联盟

　　一. 全球经济萎靡，中国发展减缓项目经理圈子

　　2007年9月由于现金流断裂，无法支撑高杠杆性质业务，北岩银行被接管，次贷危机开始浮出水面。接下来的故事就众所周知了：2008至2009年股市暴跌、华盛顿银行被接管、雷曼破产、美国政府紧急救市、冰岛濒临破产…… 金融海啸席卷全球各国。在经历了失业率激增、资不抵债、通货膨胀、美元贬值的五年里，世界经济在艰难中缓慢复苏。但欧元区随即爆发欧债危机，中东地区动乱持续升级，一直以来领跑亚洲的日本遭遇地震、海啸和核危机。各大经济体刚喘了口气，又被撞了一下腰。进入2012年，世界各国积极摆脱各种阴影，暂时没什么新麻烦。但世界经济要恢复到危机前水平，还有很长的路要走。关键是没有人能预计这条漫长的恢复路是一路莺歌燕语，还是危机四伏。项目管理者联盟

　　2007至2010年中国与大环境背道而驰，一枝独秀地保持经济高速增长，被誉为“世界经济的奇迹”。金融危机中，中国保持人民币坚挺，积极拉动内需，扩大基建投资，为工程公司创造了“黄金五年”。而北京奥运和上海世博更是为这宝贵的五年发展锦上添花。福兮祸相倚。五年高速发展积累的问题在2011年逐渐显现，中国经济开始疲软。政府暂停高铁建设和核电项目，调控房地产市场，固定资产投资(不含农户)增速较去年全年回落2.3个百分点。这一切都意味着中国工程公司冬天的到来。转自项目管理者联盟

　　其中化工工程公司的处境尤为困难。据国家十二五规划政府将加大环保整治力度，推进产业的结构升级和转型。年初，环保部相关负责人在解读《国家环境保护“十二五”规划》时指出，从“十二五”开始，将城市大气细颗粒物(PM2.5)防治工作逐步提到议事日程。2012年政府工作报告提出，今年在京津冀、长三角、珠三角等重点区域以及直辖市和省会城市开展细颗粒物(PM2.5)等项目监测，2015年覆盖所有地级以上城市。国内的环保风暴意味着发改委审批项目时会严格审核项目的环保参数并且更加重视项目的组合管理。一方面立项的项目少了，另一方面以前审批过的项目被叫停。工程公司表示压力很大。项目管理者联盟

　　因此为了谋出路，中国工程公司纷纷将目光投向海外市场，欲与国际工程公司试比高。项目管理论坛

　　二.市场重心转移，竞争更为惨烈bbs.mypm.net

　　二十年前谈及全球市场的重心必然会谈到中国市场。当时改革开放已经十年，中国和中国人完成了政治、经济、思想上的积累，正整装待发迎接城市化和工业化的洗礼。彼时的中国拥有巨大的市场需求和稳定的投资环境，并且缺乏能与国际公司抗衡的本土竞争对手，是全球各大公司的唐僧肉，可谓得中国者“长生不老”也。但随着中国经济的发展，三十年河东，三十年河西。中国公司，特别是工程公司逐渐成长起来。并且随着世界市场重心的进一步转移，开始和国际工程公司一起活跃在中东、东欧、东南亚和拉丁美洲。项目管理者联盟

　　中国工程公司进入国际市场的敲门砖一是凭借中国政府对项目的融资支持，二是凭借中国低廉的劳动力资源，能以较低的价格获取项目。并且在初期中国工程公司剑走偏锋，首先进入欧美公司由于政治原因不能或者不愿意进入的市场。但如今世界经济环境的不景气，让欧美公司也“饥不择食”。特别是受危机影响深重的老牌发达国家(如意大利、日本)的工程公司更与中国公司在世界各个角落展开激烈竞争。并且随着全球信息交换更加便捷和透明，竞争准入度提高，各国公司都能在同一平台比拼。在一次次的短兵相接中，我们可以发现欧美工程公司有如下优势：项目管理者联盟

　　*低价优势。低价这一中国公司的必杀技，如今也成为欧美公司的竞争策略。一方面随着国内经济恶化，失业率飙升，穆迪评级降级，意大利等国家的工程公司或许比中国公司更迫切得到项目。因此为了能和中国公司抗衡，这些公司在投标中屡屡报出惊世低价;另一方面这些工程公司有能力报出低价。而这正是我们需要仔细研究和学习的。项目管理论坛

　　*准确的报价。欧美公司通常有专业的合同经理和报价经理。他们带领报价团队仔细研究合同细节、确定工作范围、估算人工时、测算风险成本。由于一切以数据为支撑，报价团队能在投标中对价格的浮动空间有充分把握，游刃有余地给出不影响项目执行的有竞争力的价格。项目管理者联盟

　　*良好的成本控制和进度控制。欧美公司接触项目管理早于中国公司。项目经理和控制经理更有PM意识，能熟练使用各种工具，严格控制成本和进度。这势必会减少应急成本，从而降低投标价格。项目管理者联盟

　　*“流氓”的变更管理。凭借对合同的充分把握和完善的文件控制系统，欧美公司擅长在项目执行阶段申请变更。投标阶段低价获得项目，后期通过变更申请费用和时间是欧美公司重要的投标策略。且不说这样的作法是否有耍流氓的嫌疑，但这确实是值得中国公司反思和学习的。因为我们往往由于缺乏对条款的透彻理解和详尽的文件记录，应该提变更时提不出;提出了变更又没有证据做支撑，反而贴钱做项目。blog.mypm.net

　　1想方设法降低成本。欧美公司为了和拥有低廉劳动力资源的中国公司竞争想出了两个办法。首先他们纷纷在印度设立分公司。项目的设计工作主要交给印度公司完成，极大地降低了项目的人工费。其次他们与项目所在区域的施工单位签订战略协议。尽管中国劳工相对便宜，但要让中国劳工到海外项目现场工作，费用就会增加一到两倍。而与欧美公司合作的施工单位尽管工作效率和吃苦耐劳的程度不及中国工人，但由于人工时费率较低，综合考量，其竞争力与中国工人还是可以抗衡的。项目管理者联盟

　　2) 美誉度。不得不承认业主对欧美工程公司更信任。随着世界市场逐步扁平以及价格优势的丧失，中国工程公司要想获得业主的青睐还得从项目管理狠下功夫。而沙特麦加的地铁项目和波兰A2高速公路项目就是典型的反面例子。虽然项目失败的因素是多方面的，但这两个项目都呈现出如下共同点：合同总价低，项目团队对当地标准规范不熟悉，对工作范围不清楚，沟通管理混乱，项目预算失控，项目延期。甚至在波兰项目中业主重新选择欧洲工程公司，中海外被出局，面临巨额索赔。各方人士自然可以把导致项目失败的原因归咎于业主，但有一点我们是不能回避的。中国工程公司要想再次进入中东和东欧市场难度更大了。美誉度的建立需要一个人、一个企业和一个国家的耐心与坚持，但毁掉它只需朝夕的功夫。因此每个工作在海外项目的项目经理都得有高度的责任心，时刻谨记不能为同行的工作带来负面影响，不能给自己的国家和民族抹黑。项目经理博客

　　3)雄厚的综合实力。由于各种并购和长期对研发的重视，欧美很多公司都拥有自己的专利技术。尽管专利转让和工程设计为不同业务领域，分属不同子公司，但总体而言，集团公司可以用两条腿走路。两个市场相互支持，相互促进。专利技术让公司始终保持市场对自己的粘度，从而带动工程设计市场的开拓;而工程设计市场的拓展又传播了公司的专利技术。因此要想实现可持续发展，中国工程公司必须进一步提高自己的综合实力，不断增加自己的“高科技”色彩。项目管理者联盟

　　三.项目管理创新，业务领域创新项目管理者联盟

　　据项目管理协会2012年的行业报告，项目成功的关键因素依次为：合格的项目成员、切实的项目管理计划、有力的管理层支持、清晰的项目目标以及完善的变更管理。因此为了取得项目成功，公司应该加强对员工项目管理知识的培训;勇于将职能型项目组织结构向矩阵型和项目型组织结构注过渡;积极进行人事创新，明文规定专职项目管理人员的职业发展道路。项目管理者联盟

　　全球金融环境的不景气极大地考验着公司高层项目组合管理的能力。商务人员要积极开拓市场，但更重要的是管理层要从战略的高度实现资源的优化配置，有效管理不同业务领域的项目。力争保持优势领域的同时，应积极开拓新业务。冲到前线血拼可以，在家韬光养晦搞研发也可以。不管哪种方式，管理层都应该站得更高，看得更远。项目管理论坛

　　四.结语blog.mypm.net

　　“这是最好的时代，这是最坏的时代;这是智慧的时代，这是愚蠢的时代;这是信仰的时期，这是怀疑的时期;这是光明的季节，这是黑暗的季节;这是希望之春，这是失望之冬”(《双城记》)。这是中国工程公司的转捩点。谁能在与欧美公司的抗衡中拿到项目;谁能不断提高项目管理水平做好项目;谁能积极开拓业务领域培育项目，谁就能在这个十字路口正确转向，走向一条光明的可持续发展道路。反之亦然。

　　注：项目的组织结构可以分为职能型、矩阵型和项目型。一般重要的、高风险的项目多采取项目型组织结构。三种类型的主要特征比较如下：PgMp.mypm.net