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众多公司以令人惊讶的速度源源不断地创造出死亡之旅项目，一而再，再而三，周而复始!但这并不是最糟的，最糟的是大量投身其中的人员很少能够成功完成他们的死亡之旅。尽管他们富有理智、能力出众，但由于死亡之旅项目对进度、估算、预算、资源各方面的限制非常严格，所以很少有人能全身而退。求生!项目管理的生存指南。service.mypm.net
我们可以找到极其困难的项目与那些根本不可能的项目之间的差异。《Crunch Mode》一书的作者John Boddie指出：具有优秀的技术人员、卓越的管理人员、突出的设计人员和聪明、忠诚的客户并不足以保证处于危急关头的项目得以成功。的确存在根本不可能实现的项目，而且这种项目每天都在启动。绝大多数这种类型的项目都可以在开发周期中被识别出来。这种项目看起来有两大类型：“理解欠佳的系统”和“异常复杂的系统”。pmp.mypm.net
市场人员、高级管理人员、缺乏经验的项目经理等人所做出的幼稚承诺blog.mypm.net
幼稚经常与缺乏经验相连;因此，当人们对建造所需系统需要多少时间和工作量一无所知时，毫不奇怪他们会做出不切实际的承诺。在极端情况下，这甚至会导致我的朋友Tom DeMarco所说的“歇斯底里的乐观主义”：对于从未尝试过的复杂系统，尽管项目完工所需时间的合理估算是3年，但组织中的成员却仍然拼命让自己相信它不管怎样都必定能在9个月内被完成。talent.mypm.net
不仅如此，我们下面还会看到，这种幼稚和乐观主义也同样扩散到了技术人员中。但现在暂时让我们假设罪魁祸首是你的经理、市场人员或最终用户——是他们导致了过于乐观、幼稚的进度和预算，问题是：如果情况越来越明显地证明最初的承诺过于乐观，这时他们会做出什么反应呢?他们是否会延长工期、增加预算并且冷静地承认情况比预想的要艰苦?他们此时是否会感谢你和同事们此前所做出的英雄主义行为?如果他们确实这样做了，那么对你来说，此时最重要的事情就是避免瀑布型生命周期，这样你才能在交付系统的第一个原型版本后尽快对进度、预算和资源目标做出现实的评估。pmp.mypm.net
然而，在许多死亡之旅项目之中，这种理智的中途修正措施根本不可能发生。例如，如果高级管理人员已经向客户做出了幼稚的承诺，并且觉得无论如何都应该信守这个诺言时——不管它是什么，情况很可能就是如此。在最坏情况下，做出承诺的人自己对实际情况也十分清楚(下面的情况很明显就是如此)：为了庆祝从一些愚蠢的客户那里获得了新合同，宴会上，市场经理一边畅饮着啤酒，一边向项目经理坦言相告：“老兄，如果真的把项目实际需要的时间告诉客户，我们根本就不可能拿到合同;毕竟，我们都知道竞争对手会提出非常有竞争力的方案。何况不管怎样，你的手下总是会千方百计凑够进度和预算，对不对?”bbs.mypm.net
如果以上承诺来自你的老板或比你高两三级以上的经理，情况尤其麻烦。很明显，在这种情况下，对进度和预算进行估算的整个过程看起来就像是一个谈判游戏(将在第3章中讨论这一点)。但这其中还是存在一定程度的幼稚和天真，因为你的经理对“凑齐”进度和预算的抱怨有着不言而喻的暗示：你应该能够完成强加给你的荒谬进度。另一方面，这种承诺很可能还与所谓的“海军陆战队”思想有关，将在后续章节讨论这一点。类似地，市场部门对可笑的进度和预算所做出的承诺很可能是另一种形式的政治;更确切地说，因为市场代表关心的主要目标是销售提成、完成销售额或者取悦自己的老板，所以他很可能根本不关心自己所提出的进度和预算是否荒谬。service.mypm.net
现在让我们暂时假设死亡之旅项目完全是由“纯粹的”幼稚所导致，而不涉及政治和其他恶意因素。问题是：你该如何对待它?正像前面所提到的那样，关键问题之一在于：如果最初的承诺很明显不能实现，项目管理者联盟
那么决策者可以修改进度和预算的可能性有多大?尽管可以预先参考具有相似情况的死亡之旅，但实际情况还是很难被事先预测。(如果这是公司里出现的第一个这种类型的项目，那么你就处在完全未知的领域之中!)转自项目管理者联盟
如果你有下面这种深刻的印象(无论是从自己的政治本能还是从组织中以往的项目经验)：无论多么背离现实，管理层都会坚持最初的预算和进度。这时你就需要对自己是否需要继续执行项目做出一个重要决定。这其中包括你可以在多大范围内对项目的其他方面进行谈判—比如将被分配到项目的技术人员等，我们将在第2章讨论这个问题。转自项目管理者联盟
年轻人天真的乐观主义：“我们周末能完成它!”项目管理者联盟
对于与死亡之旅项目相关的许多愚蠢决定，尽管管理层是一个方便的替罪羊，但技术人员也不是完全没有责任。实际上，在很多情况下，对复杂项目的进度和预算所做出的那些幼稚估算完全来自于技术人员，而高级管理人员只不过是高兴地接受了而已。“你认为这要花多长时间?”一个副总裁会这样询问技术骨干，而他很可能在上星期才刚刚被提升为第一级主管。项目管理者联盟
如果被问到的这个技术骨干并不了解实际情况，而且他还充满了朝气蓬勃的乐观主义(这与十几岁少年的错觉(自认为无所不能、无所不知)十分类似)，他的答案往往是：“没问题，我们也许这个周末就能把它搞出来!”真正优秀的软件工程师(或者用一个更恰当的词“黑客”)都非常相信自己只用一个周末就能开发出任何系统。然而，由于某些细节如此令人厌烦，例如文档、出错处理、用户输入编辑和测试等，所以他们并没有将它们考虑在内。转自项目管理者联盟
如果你就是那个充满了天真的乐观的软件工程师，虽然你负责死亡之旅估算，但很可能你甚至连自己在做什么都不知道。也许你已经读完了上一段话，而且对这种明显的侮辱感到非常愤怒，嘴里也在不停地嘟囔着：“当然是这样!我真的能用一个周末做出任何系统!”愿上帝保佑你;说不定你真的会成功。无论如何，从我这种老朽嘴中所说出的话永远都不可能改变你的主意。项目管理者联盟
然而，如果你是一个久经沙场的老手，而且你已经发现，由于一些年轻而幼稚的技术经理对项目的进度、预算和资源做出了过于乐观的承诺，自己将会被绑定在一个死亡之旅项目之上—此时你该怎么做呢?我认为最好的建议是：“三十六计走为上!”一旦发现自己陷入其中无法自拔，这些技术经理往往会彻底土崩瓦解，做出不理智的行为或陷于彻底停顿。在绝大多数情况下，他们从未处理过如此庞大与复杂的系统，因此也不知道仅凭单纯的聪明和匹夫之勇(例如，在周末进行48小时无间断的编码)根本无法应付。但无论如何，在项目落后于进度时，他们肯定没有心情听你说“我曾警告过你!”。项目管理者联盟
新公司的创业心理项目管理培训
我不仅看到这种事情的发生，而且也参加过这样的项目，甚至有几次还曾负责这种项目的启动。在本书第一版付梓后不久，看起来任何新公司只要在公司或产品名称里带有“.com”字样，就能比“确切知道要干什么”拿到更多的风险投资。然而，正如风险投资家和充满希冀的投资者逐渐看清的情况一样，刚刚起步的公司通常不但缺乏人手、经费和必要的管理，而且还对项目的成功存在着盲目的乐观。他们肯定会是这样：因为在准备了足够的资金和进行了大量的计划之前，谨慎、保守的经理永远都不会考虑启动一个新公司。项目管理者联盟
因此，根据定义，与刚起步的公司相关的项目大部分都属于死亡之旅项目。不仅如此，在这些项目中，大部分的项目最后都会以失败而告终，而这最终又会导致公司的消亡。这就是生活—高科技资本主义的全部含义都在于此(不仅仅是在美国，在全世界都是如此)。由于一生中对这种文化长期的耳濡目染，我认为这种现象再正常不过;当然，我的观点也被自己曾若干次成功完成这种项目的项目管理培训
事实所影响。实际上，这种情形通常是启动死亡之旅项目的积极原因之一，下面将对此进行详细讨论。项目管理者联盟
然而，并不是每个人都熟知公司起步时的文化和环境。如果你已经在一个因循守旧的政府部门(或者在大多数的银行、保险公司和电话公司中)中使用僵化的COBOL 工作了20 年，而现在由于机构裁员、外包或重组而不得不在刚刚起步的公司求得一个职位，很可能你根本不知道自己要参加什么样的项目。虽然死亡之旅项目同样也会出现在大公司之中，但项目人员却大多来自公司外部。相比而言，在刚起步的公司中，死亡之旅项目的环境截然不同;它看起来更像是由纯粹的兴奋导致。项目管理者联盟
与此同时，刚刚起步的公司往往是前面所讨论的这种幼稚的乐观的受害者。许多这种公司都由狂热的技术人员所创建，这些创业者确信自己所使用的新技术将会让他们比比尔·盖茨还要更加富有;除此之外，其他这类公司则往往由销售天才创建，这些销售能手们自信能够卖掉任何商品，甚至能把因特网化电冰箱卖给轻信的爱斯基摩人。对刚刚起步的公司而言，虽然乐观的确非常重要，而且风险投资的成功也往往依赖于能够完成前人不能完成的事业，但即便是充满开拓精神和乐观主义的公司，其行动也必须遵守物理和数学的基本定律。因此，如果参加了一个新公司的死亡之旅项目，你一定要弄清楚行动到底是基于为了达到成功而进行的某些计划，还是基于完全一厢情愿的痴人说梦。项目管理者联盟
海军陆战队精神：真正的程序员无需睡眠转自项目管理者联盟
虽然刚刚起步的公司有时比较容易患上“海军陆战队”综合征，但根据我所看到的情况，这种症状最容易发生在类似EDS和BigX7这样的咨询组织中。这种“病症”很可能反映了企业创建者的个性和企业建立初期的文化，例如，微软的组织行为就经常被归因于这种因素。一般而言，经理会这样通知你：“每个项目都是这样做的，因为这就是我们这里的做事方法。它很有效，我们也因此获得了成功，我们真的为此自豪。如果你不能这样做，那么你就不属于我们这里。”training.mypm.net
上面的观点是否有道理、人道或正确，需要进行单独的讨论。实际上，即便是它是否真的像宣称的那样成功也非常值得另加商榷;重要的是要认识到这种观点的出现并不是偶然的，而是深思熟虑之后的结果。如果你是一个为了信仰而甘愿牺牲自己的改革者，很可能你会决定攻击这种企业文化，但结果很可能会以失败而告终。这种全面的死亡之旅文化很可能还存在很多长期的负面影响，比如，最好的人才会慢慢流失，而公司最终会破产。但是，在当前这个死亡之旅项目到来时，你却不可能质疑项目为什么设定了几乎不可能的进度和预算目标。原因很简单，正像上面那个经理的典型言论：“如果不能这样做，那么你就不属于我们这里。”blog.mypm.net
有时，对这种企业行为也存在官方的解释，例如，“我们的市场竞争十分激烈，而且对手和我们一样聪明。要想脱颖而出，唯一的办法只能是付出加倍的努力。”另一些时候，启动死亡之旅项目的目的就是为了淘汰那些比较年轻(能力较差)的人，以便只有死亡之旅项目的幸存者们才能晋升到“合伙人”或“副总裁”这样的级别。然而，不管理由是什么，它通常都很公平;因此也很少出现针对个别项目的抱怨。项目管理者联盟
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