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大项目管理模式如何铸造

作者:《施工企业管理》罗定国   提交人:cacem[《施工企业管理》罗定国]   属性:提交人原创   发布时间:2011-10-18   点击:6510   【收藏本文

  由重庆建工集团承建的重庆空港、水港保税区2.13平方公里地块整治及相关设施建设(两港分别相距20KM)内容包括:完成土石方2000万立方米,挡墙结构混凝土20万立方米,市政及网内道路22公里,围网及监控系统19公里,钢结构仓库12万平方米,查验、待检场地15万平方米,砼框构大楼及精装修10万平方米,各类综合管网150公里。这样大体量工程项目,责任压力大、工期特别紧、协调任务重、资源调配难、施工要求高。面对这些困难,公司积极发挥聪明才智,大胆创新非常举措,有效破解各种难题,全力确保工程顺利推进。尤其在抓好大项目管理模式上作了认真探索与思考。www.mypm.net

  大项目管理模式的要点项目管理者联盟

  创新组织架构,探索推行了以项目管理总部为中心的三级组织模式。工程初期,我们经过认真对比分析,特别是针对保税港一个业主、两个独立合同,分设两个建设指挥部,并由业主建设管理部统一管理的特点,综合考虑合同业主、工程体量、难易程度、工期目标、施工组织、资源要素、工作协调等多方面因素,在集团公司总结推广示范项目管理经验基础上,打破常规,果断决策,组建了以项目管理总部为核心,以空港、水港项目管理部为次级平台,以项目分部为最基本单元的三级项目组织体系,确保了大兵团作战指挥有序、协调有力、管理到位、责任落实、政令畅通。项目管理者联盟

  创新制度设计,初步建立了以责权利为核心的项目管理制度体系。这种管理体制的核心就是管理总部(含管理部)与项目分部间的责权利的明晰,管理体系主要体现为“五集中、四统一、三放权、两结合”。项目管理论坛

  五集中。凡是涉及项目核心管理内容的部分由项目管理总部集中管理。一是工程任务的集中分配:动工前整体分割和施工过程中的合理调配采取集中管理方式进行,充分调动参战队伍的积极性(完成情况最好的分部从进度严重滞后的分部中获得新的施工任务)。二是对外协调的集中管理:由总部牵头,对建设业主、设计、监理、审计及社会相关单位等进行统一对外协调。三是合同、资金及结算的统一管理:代表集团公司集中对主合同履约;工程计量、结算、工程资金的计取、提留与分配由总部集中统管。四是大宗物资、材料的供应实行集团公司集中采购、集中供应、集中分配原则,从而保证了工程质量。五是项目施工组织总设计及总策划(特别是关键节点工期及关键技术方案)由管理总部集中编制。项目管理者联盟

  四统一。凡是涉及必须由各分部实施,但又必须统一口径的管理部分,由管理总部统一标准,由分部具体实施。一是现场公用设施,如进出场道口设施、场内主便道由总部统一标准等级,由分部具体实施;二是企业形象宣传、安全文明施工等由总部统一规格、样式及标准,由分部具体实施;三是工程受控文件的收集、整理、归档及发布,由项目总部统一标准及流程,由分部具体实施;四是在总部统一部署下,分部负责编写各自的施工组织设计、策划书,但必须服从总施工组织设计、策划,特别是关键节点工期、重大施工方案必须满足总体施工组织设计的要求。项目管理者联盟

  三放权。在不违反管理总部制定的框架大纲原则的前提下,总部对分部充分放权,有力地调动其工作积极性,提高其工作自主性。一是分部机构组建自主权:项目分部组织架构建设充分放权,由分部自行组建管理班子,总部不指派项目经理或主要成员;二是分部生产自主权:总部不干涉分部的日常生产管理,在保证节点工期的前提下,分部自主安排生产,编制关键节点内的工期计划;三是必要分包自主管理权:对于专业种类较多,必须进行专业分包或交叉作业的分部(例如房建工程中的精装、钢构、安装等专业),分部可自主对各专业分包队伍进行管理。www.mypm.net

  两结合。一是党建结合生产,在管理总部设置临时党总支,在项目分部设置临时党支部,成立党员突击队,以党建促进生产;二是企业结合村镇,与附近村镇形成村企共建的模式,以共建促征拆,化解周边社会矛盾,空港一期项目管理部与渝北区双凤桥镇硚田村形成村企共建关系,通过这个关系,管理部多次化解由于征拆或炮损引起的堵工或上访事件发生。training.mypm.net

  创新资源配置,充分发挥了项目管理总部调度中心的作用。专门设立项目总部物资供应部,全面负责工程建设中的材料、设备等资源的调配保障。主要将集团公司集中材料供应纳入项目总部资源配置保障体系,既解决管理总部力量不足的问题,又提高资源调配的效率和能力。从目前掌握的情况看,集团各参战队伍没有因资源配置发生纠纷,外部也没有收到一起工程投诉,各种资源也没有出现大量闲置浪费。项目管理者联盟

  创新安全质量监控,建立完善了全覆盖安全质量保障体系。及时组建了项目总部施工安全部、技术质量部,并将各项目分部质量、安全人员全部纳入总部安全质量保障体系,切实把监管触角延伸到施工第一线,既充分利用了资源,又避免了机构臃肿。同时积极运用现代技术安全视频远程监控系统,确保安全质量不留死角。大力加强安全文明施工管理,积极配合当地政府搞好环保整治行动,树立良好企业形象。整个工程没有发生一起重大安全事故和质量问题,工程安全质量处于受控状态,并顺利通过三级验收,得到各方好评。项目管理者联盟

  创新激励推进机制。各级领导切实加大了工程建设推动力度,深入现场检查指导工作,每逢重大关键时刻均总揽把关并及时解决各种困难问题,形成了强大的领导推动合力。各参战单位积极建立激励推进机制,大力强化资源优先保障供给,为确保工期、质量、进度付出了大量心血。项目管理者联盟

  探索与思考service.mypm.net

  要建立大项目总部管理制模式。项目管理组织模式是项目实施成功与否的关键。这次集团公司在保税港一期工程所采取的项目管理总部、项目管理部、项目分部三级管理体系,可以简单概括为“总部管理制模式”。从具体实施的情况看,效果比较好,基本实现了集团的探索意图。这种模式的主要特点在于组织实体化、管理集约化、责权明晰化、运作市场化。所谓组织实体化,就是项目管理总部得到集团充分授权,代表集团对工程各项目分部实施全面统筹管理;所谓管理集约化,就是按照集团授权范围,对工程的人、材、机、资金等核心要素进行集中配置,对工程的任务分配、合同管理、资金管理、物资管理、施工组织大纲等关键环节进行集中管理;所谓责权明晰化,就是根据总包合同和内部承包合同,明确总部与项目分部各自的权利和责任,以法定方式约定双方权责;所谓运作市场化,就是不以收取管理费方式运作,而是以市场化方式运作,直接与项目分部办理结算,不与项目分部以外的其他主体发生关系。项目管理者联盟

  实施这种模式的关键因素在于:一是项目总部必须是实体;二是必须以市场化方式运作;三是核心要素和关键环节必须集中管理。PgMp.mypm.net

  要建立适应大项目总部管理制的制度体系。重点应完善六项制度:一是集团对项目总部的授权制度,明确授权的程序、范围、对象,以及各自应承担的权利和责任;二是大项目内部承包合同,按照市场化运作原则,明确总部与项目分部的责权利;三是大项目资金管理办法,对工程计量、结算、工程资金的计取、提留、分配等予以明确和细化;四是大项目物资管理办法,对工程物资、材料的供应、管理等予以明确;五是大项目施工组织大纲,对项目施工组织总设计及总策划、项目分部施工组织设计和策划的管理层级和权限予以明确;六是大项目总部班子组建制度,明确合同经理必须进入项目总部班子。项目管理者联盟

  要选择一批适应大项目总部管理制的基本队伍。重点应把握好三个关系:一是项目总部与项目分部的关系,是内部市场化的关系;二是项目总部与子公司的关系,也应是内部市场化的关系;三是项目分部与子公司的关系,既是法人主体与“生产车间”的关系,也可是法人主体下的内部市场化关系。项目管理者联盟

  同时应制定并完善两项制度:一是大项目人才发展规划,明确将大项目人才发展纳入集团总体人才发展规划;二是大项目完善好人力资源管理办法,切实把大项目建设、管理作为人才培养的孵化器,增强项目部人才造血功能,培养造就一大批高素质的大项目管理人才。项目管理者联盟

  要培育一种特别能战斗、特别能攻坚的气质和精神。重点要培育三种精神:一要培育特别能吃苦、特别能战斗、特别能攻坚的建工铁军精神;二要培育适应大兵团作战的全局意识和协作精神;三要培育敢于攻坚、敢于亮剑的“亮剑”精神。项目管理者联盟

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