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据不完全统计，联营项目已占大多数施工企业市场份额的40%，有的企业高达60%，且合作方绝大多数是私人或者家族企业，项目联营已经成了施工行业的一道奇特的风景。bbs.mypm.net
联营项目的含义及出现此模式的原因www.mypm.net
所谓联营项目，即具备相应资质证书、营业执照的施工企业将其所承揽的工程分包给其他合作方，具体的工程施工由合作方实施，该施工企业对合作方进行管理，以实现该企业的发展战略，达到合作共赢的目的。项目管理者联盟
施工建设行业之所以会存在联营项目，有以下几个方面的原因：一是国家对基础设施建设的投入加大以及规模的扩大，企业生存发展的需要;二是企业品牌、文化输出的需要;三是企业壮大规模、创造效益的需要，企业“走出去”的发展策略的需要;四是由于经济过热，国家相关法律法规与制度的不健全，建筑市场成为社会热门，由此造成了供大于求的现象，国内建筑市场环境复杂，相关制度与体系不完善，建筑行为不规范。项目管理培训
联营这种经营形式适应了施工行业的发展，只是双方在合作实施过程中出现了偏差。企业往往只派代表，其他全由合作方自行解决，有些单位连代表都不派。而联营的真正目的应当是输出企业品牌、营造企业商机和创造规模效益。项目管理者联盟
联营项目的优点：输出企业品牌，实现企业“走出去”的发展战略，与当地或者其他的个人与单位合作，充分利用各类资源，为企业创造更大的效益。项目管理者联盟
联营项目的缺点：企业对合作方的管理往往是流于形式，没有具体落实到实处，容易引起层层分包，造成诸多安全、质量事故，不利于保证工程质量，不注重安全文明施工，不便于施工企业的直接管理，更有甚者，企业被停牌或清退出某一区域或某一地方，给企业带来了很大的负面影响。blog.mypm.net
联营项目存在的问题pmp.mypm.net
财务管理混乱。主要表现在以下几个方面：没有完整的财务管理制度，财务开支无计划，随意性较大;债权债务的确认不准确，结算不及时，导致多付货款;收入、成本的计算不准确，导致成本不实、盈亏不准;弄虚作假，造成税务等部门对公司的不信任。
质量、安全事故较多。因联营项目的管理人员多为其亲戚，再者是其从市场上寻找的人员。在人员管理上随意性大，业务水平参差不齐，业务水平远远无法达到公司对项目管理的要求，从而致使工程项目多发生大大小小的质量、安全事故。项目管理者联盟
合同管理混乱。大多数联营项目合同管理的意识淡薄。对材料、机械设备及构配件采购工程，专业分包工程、总承包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱。项目管理者联盟
材料管理制度不健全或无材料管理制度。联营项目工程在材料管理中，基本无材料管理制度。在材料采购中，一般无采购计划;在使用过程中，班组随意领取材料，浪费比比皆是，从而造成成本增加。项目管理者联盟
管理人员数量不足、素质不高。一般而言，主承包人为了节约成本，在联营项目工程管理过程中，只配备很少量的管理人员。一般配有施工员一名，技术员一名，材料员一名，缺少质量、安全方面的专门管理人才，工程质量安全无专人监管，极容易引发工程事故;而一般公司为了更好的管理项目，减少或杜绝质量安全事故，创造更多的效益，则按照公司项目管理要求配备齐全的项目管理人员。
工程进度缓慢。没有严格召开每月的生产调度会，联营方所制定的进度计划缺乏针对性和计划性，更没有根据生产计划的要求，分别编制资源需求表，特别是材料和设备的使用计划，就不能确保计划的按时落实，给工程进度造成很大的压力。service.mypm.net
经济纠纷。在合作过程中，劳务队、供应商为合作方垫付了一定的资金，而合作方在更多时候会挪用工程款，或受业主工程款支付的影响，造成工人投诉和合同纠纷，目前很多企业和工程单位在这方面是有实际例子和深刻教训的。企业在这方面也采取了相应的措施，如严格项目部公章管理制度，要求合作方进行分包合同备案，对其结算和支付款项进行调查和确认等等，但这关键在于落实，制度不能成为摆设。此外，经济纠纷也会影响联营项目主承包人的信誉和形象。项目管理者联盟
事故处理不及时、不妥当。在实际施工过程中，合作方会遇到一些质量、安全或者与当地人的纠纷或事故，由于处理不及时，方式方法不妥当，给企业形象造成了损害，与联营项目管理中的“企业品牌、文化输出”的理念背道而驰。项目管理者联盟
应对措施项目管理者联盟
从当前各自的联营项目来看，有实施好的联营项目，获得了良好的社会效益和经济效益，也有实施不好的联营项目，有的甚至中途被要求退场，也有甚至造成在当地市场停牌的严重后果，给中标的联营企业带来很大的负面影响。那么，怎样使联营项目获得好的社会效益和经济效益，规避企业风险呢?项目管理者联盟
建立合格联营方台账。根据以往及相关的联营经验，选择实力强、经验足、信誉好的联营队伍，建立合格的联营方台账和相应的综合评估档案，以便择优选择。项目管理者联盟
签订相关内部承包合同。在确定联营方后，应按照公司相关要求及时与其签订《内部承包合同》，明确双方的权利与义务等。并应签订与项目施工有关的安全文明与质量方面的合同，以强化工程项目质量、安全文明施工管理。项目管理者联盟
预留联营方相关保证金。为了确保联营方能够顺利完成项目并使项目得到合理保修，一是可以协商扣留其一部分资金作为质量安全保证金，若发生质量安全事故，则按约定扣除;二是可以协商扣留其一部分资金作为信誉保证金，一旦合作方出现信誉危机，该保证金自动划归公司;三是可以协商扣留其一部分资金作为工程合理保修期的保修金。项目管理培训
委派经验丰富、专业水平高的人员，加强项目管理，强化执行力。委派经验丰富、专业水平高的执行经理，对工程项目进行整体管理，并输入企业品牌、文化和理念;委派专职质量检查员和安全员，对工程质量进行严格监督和管理;对施工安全进行全权监控;委派专职会计师，严格执行公司财务制度，对工程项目财务进行监管，要求采取“资金集中”的原则，即钱账分离、额度管理、集中调配、奖惩兑现;委派经验丰富、专业水平高的工程师。由于联营项目的施工和技术力量相对薄弱，聘请的从业人员素质参差不齐，关键岗位人员由企业委派，这样可以输出企业管理制度，强化质量管理，最终达到输出企业品牌的目的。
充分放权公司质量安全部门。制定相关检查制度，并加强检查力度。采取月例行检查、节假日检查、季节性检查等多种形式，对联营项目进行检查，每发现有质量或安全隐患，立即要求整改;若不整改请求不予转账其工程款等。制定相关例会制度。每月底召集项目负责人到公司进行例会，集中汇报工程项目一个月的进度、质量、安全及文明施工等情况。制定相关奖惩办法。对管理较好的项目进行奖励，以激发其动力;对管理较差的项目进行处罚，使其正确认识到事情的严重性，并及时整改。项目管理者联盟
过程监控。一是领导重视，责任到位。分公司经理或相关主要领导经常对联营项目进行检查、指导，副经理与总工每月至少带队督查一次。二是日常督查，严格执行。由生产、劳资、办公室及资深工程技术人员组成项目督查组，对项目进行日常督查管理。分公司坚持每月项目质量安全督查制度，对联营项目不定期抽查，基本做到每月一次的检查频率。三是重点监管，措施得力。及时了解和掌握联营项目的人员工资、材料款的支付情况，项目督查时，询问一线作业人员工资是否能按时发放，并签名确认。要求项目每月将有本人签名的工资表报分公司财务科。项目部到分公司请款时，先由各职能部门审核，再经主管经理、分公司经理签字才能支付。对工程完工后的最后一笔工程款支付尤为慎重，必须待各种资料交齐，确认债权债务结清后，财务方可支付。四是按章处罚，严惩违章。严格执行公司联营合作管理办法，对于违规现象则依规处罚。项目管理者联盟
协同与协调管理。做好“五协同”原则，即与国际国内宏观经济总体发展走势协同、与市场快速变化协同、与业主个性化需求协同、与集团发展战略协同、与发展企业核心竞争力协同。协调与管理融为一体，是需要多方参与、相互信任、相互尊重和相互合作的全方位全过程的综合管理，需要做好与业主、设计单位、监理单位、分包商、政府部门的沟通协调。还要做到技术协调、深化设计;管理与组织协调，建立一套健全的管理协调制度，提高管理人员、施工人员业务水平、综合素质。项目经理圈子
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