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自改革开放以来，我国国民经济呈现出一种高速发展的态势，这在很大程度上归功于我国全社会固定资产投资的持续高速增长。固定资产投资，很大一部分是通过建筑业来实现的。巨额的固定资产投资，为我国施工企业蓬勃发展奠定了良好的基础。据统计，截至2009年底我国建筑施工企业数达68283个，完成产值75864亿元。2010年建筑业全年完成总产值95206亿元。如此众多的企业数量，如此庞大的建设规模，为我国创新项目间管理模式创建了试验田。项目管理者联盟
项目管理模式的界定项目管理者联盟
施工企业的运营管理，不同于一般工业企业。大多数具有一定规模的施工企业，尤其是工程总承包企业，是按照公司——分公司——项目部——作业队四级管理模式运营的。在这一模式中，不同施工企业存在明显的管理差异。有些企业，拥有长期聘用的技术管理人员和施工队伍，由企业直接对项目建设实施财务、人事和技术管理;而另一些企业，在获取工程后，采取企业内市场招标的方式，将工程发包给有一定资金实力和项目管理力量的项目经理或内部承包人，由他们进行的财务、人事和技术管理，而公司仅进行形式上的管理，履行盖章批准义务。无论是大型施工企业，或中小型施工企业，上述两种管理模式都不同程度地存在。项目管理者联盟
从企业管理的视角看，大多数学者赞成第一种项目管理模式，即强调加强建筑企业对工程项目的全面管理，反对以包代管;而从项目管理的视角看，另一些学者认为第二种项目管理模式，即建立“以项目经理为核心，以施工项目为核算对象，以项目目标管理责任书为依据，以创建优质高效工程为目标，集施工生产和经营核算于一体的相对独立的经济实体”的“直属项目经理部”模式，成效显著。
为什么同样的模式，从不同的视角看，得出的结论迥异呢?其实，管理无定式。企业根据自己的管理实力和经营习惯，来决定自己如何开展项目管理，并不存在合理的或最佳的管理模式。但需要注意的是，施工企业管理模式选择存在明显的路径依赖特征，一旦选择并习惯了某种管理模式，改变将十分困难。项目管理者联盟
项目管理模式的选择项目管理者联盟
市场运行是需要成本的，当企业自行生产某种零部件的管理成本小于通过市场交易获取发生的成本时，企业将自行组织生产。同样，一些施工企业在项目建设过程中喜欢选择分包，不愿意保留自己的队伍建设;另一些施工企业选择长期保留自己的管理和施工力量，不愿意将工程分包，也取决于交易成本和管理成本的比较。项目管理者联盟
对于习惯采用分包的施工企业而言，将承担较多的交易成本。交易成本主要包括监督成本和风险成本。一方面，企业将项目分包后，为保证工程建设质量，需定期对建设情况进行巡视管理，投入监督和管理成本;另一方面，企业放弃项目管理权，意味着失去更多获利的机会，而且可能承担因承包人管理不善带来的损失。blog.mypm.net
对于习惯采用自主建设的施工企业而言，将承担较多的管理成本。管理成本主要包括维持成本和机会成本。一方面，当企业决定以自己的队伍来完成全部项目或大部分项目，需要储备稳定的施工和管理人力资源，在企业施工任务不饱满时需要支付相应施工力量的维持成本;另一方面，在企业施工任务比较饱满时，将无法去承接新的工程，承担丧失获利机会的成本。项目管理者联盟
施工企业的分类项目管理者联盟
通过构造两个指标，可以将我国目前的施工企业划分为4种类型，即管理型施工企业、综合型施工企业、初始管理型施工企业和初始技术型施工企业，从而对企业行为有更深入的了解(详见图1)。项目管理者联盟
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图1采用不同项目管理模式的施工企业项目管理者联盟
横向指标是根据施工企业选择不同项目管理模式的原因来划分的，用施工企业的交易成本减管理成本，即差额成本来表示。当施工企业实施项目分包的交易成本大于管理成本，即差额成本大于0，将多选择自主建设模式;反之，当施工企业实施项目分包的交易成本小于管理成本，即差额成本小于0，企业将多选择分包模式。项目管理培训
纵向指标选取施工企业规模作为分类指标，以反映采用不同项目管理模式的公司是如何发展壮大的。可以证明，采用不同项目管理模式的小公司都有机会发展为大型施工企业。项目管理者联盟
小规模建筑施工企业，可以划分为初始管理型施工企业和初始技术型施工企业。初始管理型施工企业，是一些因获得某种机缘进入建筑施工领域的承包人。他们大都擅长于处理各种社会关系，且为了尽可能减少维持企业的固定成本，倾向于采用承包方式构建企业。这种小规模施工企业的特点是：只保留精干的技术人员和管理人员，而较少保留专业施工队伍;工程施工范围广，愿意承接任何专业工程;在获得工程后采用内部承包方式，再次发包工程;注重社会关系的维护，施工技术水平不高，管理能力较弱。这种形式的施工企业较多以同亲、同族、同乡等方式聚集，互通信息和互相提供施工技术、管理支持。项目管理者联盟
初始技术型企业，其发起者通常为具有一定建筑施工技术背景或拥有相应技术资源的承包人，他们通常从专业分包开始。为了保持企业的技术声誉，往往不愿意冒风险将工程内部承包或外包，而倾向于采用自主建设的方式构建企业。这种小企业的特点是：企业注重技术，经常性地保留一定数量的专业施工力量;工程施工范围相对固定，谨慎介入没有经验的专业领域;习惯采用自主建设方式进行工程项目建设，企业扩展较慢;注重施工技术的改进，管理层技术干部较多。初始技术型企业，没有明显的企业聚集特点，相比初始管理型企业要“孤独”得多。项目管理者联盟
对于规模大的施工企业，可以划分为管理型施工企业和综合型施工企业。管理型施工企业是那些倾向于将所接工程采用分包形式进行项目管理的大型施工企业。此类企业的特点是：具有较好的投标能力，企业形象较好;具有比较强大的人际网络，社会关系管理能力强;有固定的合作分包商，而且基本建立了完备有效的分包管理制度;同时，企业也保持了一定的施工力量，可以采用自主建设的方式完成那些难度低、利润大或需要树立企业形象的工程。项目管理者联盟
综合型施工企业是那些倾向于采用自行建设方式进行项目管理的大型建筑施工企业。此类企业的特点是：企业具有鲜明的专业特色，在某类专业建设领域拥有先进的施工技术;企业已建立比较完善的管理制度和财务制度，部分企业实施了项目经理承包制度;企业形象好，企业竞争力强;比较深入地介入分公司和项目管理，而不仅仅是财务核算。通常，综合型施工企业也会有联系紧密的专业分包企业，但这种分包更多是基于技术合作，而不是单纯地将工程二次发包。club.mypm.net
各种类型施工企业的发展路径项目管理者联盟
不同的施工企业所处的市场环境是不一样的，市场的复杂性决定了施工项目管理模式的多样性。每个企业都将根据自己的特点和所处的环境，来判断哪种项目管理模式比较适合。但从总体来看，施工企业发展路径存在一定的规律性。从这些规律，我们可以看到项目管理模式选择同施工企业发展的关系。项目管理者联盟
大多数施工企业，都以做大做强为目标的，其发展路径必然是从小型企业到大型企业。在发展初期，施工企业可能分属于初始管理型企业和初始技术型企业。初始管理型施工企业，实际上是大多数民营建筑企业的初期形态。其发展路径有两条，即向上发展成管理型施工企业和向右发展为初始技术型施工企业。项目管理者联盟
有一些初始管理型施工企业，因长期承接某一类专业工程，逐渐聚集了一批专业技术人员，积累了专业知识和经验，培养了具有较高技术水平的建筑工人，发展为初始技术型施工企业。如一些小型施工企业发展为规模较大的防水工程施工公司、消防工程施工公司或建筑装饰工程公司。而另一些初始管理型施工企业，则注重市场开拓，积极承揽工程，采用项目承包的模式快速扩张。虽然，快速扩张是一种风险很大的行为，大多数扩张后的企业会因为难以协调各个有实力承包人的利益关系，而趋向瓦解。但少数企业可以通过加强管理，协调好企业的产权关系和利益关系，发展为管理型施工企业。项目管理者联盟
有些施工企业是从专业分包起步的，即初始技术型施工企业。企业的最初定位可能起源于其本身就拥有较强的专业技术能力，而业务拓展能力相对较弱。这种企业较少发展为管理型施工企业，而倾向于保留并发展自己的技术特长。少数技术型公司可以不断发展壮大，将自己建立的品牌优势和管理经验移植到其他专业工程领域，成功地实行多元化拓展，成为综合型施工企业。当然，多元化也具有很大风险，可能导致企业失败。因为要成为综合型施工企业，需要具有较强的管理能力和比较完善的制度体系，而这些是许多初始技术型企业不具备的。为此，有些初始技术型企业即使逐渐发展到很大规模，为了回避风险，仍然没有推进多元化，发展为综合型施工企业。项目管理者联盟
我们不能否认管理型施工企业存在的合理性，其核心竞争力就在于其良好的协调能力和和谐的利益分配机制。与管理型施工企业不同，综合型施工企业是以一项或几项专业技术为核心竞争力，来带动企业发展。由于两者各自形成了相对固定的核心竞争力，且这两种核心竞争力有很大差别，因此施工企业很少在这两种模式间相互转换(详见图2)。项目管理者联盟
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