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做好一个项目并不难，难的是公司持续地管理好每一个项目，难的是让公司和项目一起获得成功，做到这点才是好的项目管理，这样的模式才是卓越项目管理模式。项目管理者联盟
如何认识项目管理模式项目管理者联盟
项目管理对于一个承包商(建筑企业)来说是一个极为广泛而又模糊的概念，一方面由于公司是由一个个项目所组成，是一个典型的以项目为主导的组织，项目就是公司的基石，公司的一切活动都是围绕项目管理而展开的，项目管理的作用不言而喻。项目管理者联盟
但另一方面，专业而系统的项目管理理论、实践方法并没有得到相应的研究和应用，这既有历史原因，也是由于我国建筑市场的发展日新月异，导致建筑企业对项目的管理一直以来主要是以对传统管理方法的延续和改良为路径(如施工管理和职能管理交织存在)。在市场和竞争的推动下，建筑企业也在不断探索着适合于行业和公司发展的项目管理模式。而其中颇具代表性的是以优化流程为切入点，通过管理流程的逐步整合，在发展和实践中逐步建立起系统的项目管理的体系、方法和工具。项目管理者联盟
这样的发展方式和模式取得了显著的成果，为我们积累了丰富经验和良好的做法，但是带来的不足也是明显的，一是速度慢，二是不稳定，三是推广难。因此，开发或建立成功的项目管理模式，确保公司能够持续地成功实施每一个项目，当然地成为近期建筑企业努力的方向。项目管理者联盟
构建卓越项目管理模式的驱动力项目管理者联盟
做好一个项目并不难，难的是公司持续地管理好每一个项目，难的是让公司和项目一起获得成功，做到这点才是好的项目管理，才是成功的项目管理，卓越的项目管理。而其中最核心的就是开发或建立一个好的项目管理模式。项目管理者联盟
顾客/业主的要求越来越高。市场的快速发展和竞争的加剧，使得投资商/业主较快地提升了专业化、市场化的管理水平，除了要求承包商提供高品质的工程产品外，对项目的工期、成本控制、服务、沟通甚至对承包商的管理体系和方法等方面同样提出了极为严格的要求，可以说，现阶段业主的期望已经从简单的完成设计好的工程产品，上升到希望承包商能够尽可能提供优质的服务和解决方案，而这些要求和期望，是传统的施工承包思维所不能完全达到的，需要更专业的项目管理来实现。www.mypm.net
建筑市场的需要。近年来，建筑市场项目的最大特点是项目规模不断扩大，项目建设模式不断的创新和实践，大规模、大体量、复杂项目的组织实施，更加需要跨专业、跨职能、跨链条、跨组织的管理能力。项目管理者联盟
公司成长和竞争需要。谁能够在复杂、快速、多变的背景和环境下获得成功，取得在价格、质量、成本控制等方面的优势，谁就会在竞争中脱颖而出，而成熟的项目管理就是应对复杂和多变环境的极为有效的工具。项目管理者联盟
这些驱动力与其说是公司发展的需要，不如说是公司在现有环境中生存的需要，由此可见，建立合适的项目管理模式的重要性。项目管理者联盟
构建卓越项目管理模式的障碍项目管理培训
“机械式”和“英雄式”的项目管理是现阶段建筑行业普遍存在的现象。机械式项目管理就是固化思维，固守流程，每一个流程工作都僵硬地照做不误;而英雄式就是不受制度、体系和流程等的约束，项目脱离于组织体系之外。前者对外可能会导致不能及时响应客户/业主的要求，对内可能会导致职能分割，责任不明，效率降低。后者可能会导致项目实施的失控，偏离公司的要求，影响公司文化，人才的不公和流失，以及公司资源的巨大浪费。这两种现象的存在是公司项目管理发展到成长期阶段时经常发生的困扰，也是必须克服的障碍。项目管理者联盟
客户的需求和满意度。作为承包商，为了能够持续地获得市场份额，长期稳定的客户是非常重要的，公司的项目管理模式、管理体系等就需要适应后者的管理要求，而现实是我国建筑行业因工程专业类别不同，业主的管理方式和要求差异较大，承包商在建立自己的项目管理模式时面临的巨大困扰是项目管理体系方法要么经常改变，要么就是包罗万象，可是能够做到吗?项目管理论坛
内部管理体系。虽然都已经意识到项目管理和建立统一项目管理体系方法的重要性，但是在公司层面，市场营销、工程(生产)、技术研发、采购供应、人力资源、财务、信息系统等部门，都各有围绕自身管理职能的面向项目的管理体系方法，有着自己对项目实施重要性的理解，而业主和项目需要的整体的工程产品和服务，不是职能或专业单元的产品。这种现场的存在使整合和统一面临障碍，即使形式上整合了，效果也是大打折扣。service.mypm.net
维护业主满意度和内部控制的平衡。对公司来说内部有效的控制是必要的，这也是我们探讨建立体系方法的出发点，但是随着控制力度的加大，内部控制的成本也会相应增加，更为严重的是可能会丧失公司的管理效率，影响对业主要求的响应，损害业主满意度，从而降低竞争力。而对特定项目而言，有时候致力于提高业主满意度，可能损害公司的管理体系和文化，也可能会花费太多的时间和成本。因此，如何维护业主满意度和内部管理控制的平衡是一个大难题。项目管理者联盟
项目经理的职权与项目奖励。虽然项目经理责任制已经是普遍方式，但是对于不同公司、不同项目其内涵还是千差万别的，主要的焦点就在于对项目经理的授权和对项目的奖励，这方面的分歧还将持续下去。pmp.mypm.net
直营还是分包。这涉及到公司的长期目标、战略执行、竞争力、项目效益、业主满意度等多个层面的问题。对公司而言，质量、成本、工期都是获得竞争优势的因素，而当自身资源不能满足时，分包是自然的选择;当分包成本低于直营成本，而不得不选择分包时，公司可能会陷入困境。项目管理者联盟
产生这些困扰或障碍可能来源对项目管理的不同理解甚至是错误理解，也可能是公司管理层的对项目管理模式期望过高，也可能公司目前采取的做法，可能是管理层最适应或最习惯的，但并不是最好的或者最适合的。项目管理者联盟
怎样构建卓越项目管理模式项目管理者联盟
一个好的模式和体系不能一劳永逸地解决公司的项目管理的问题，但是充分了解公司发展项目管理的驱动力，准确把握住公司项目管理的生命周期阶段和发展现状，这样可以最大程度上理解建立公司项目管理体系方法的方向和途径，确保我们一直正确地走在向成功、卓越的项目管理努力的道路上。项目管理者联盟
调研公司项目管理需求，准确把握公司项目管理的现状。项目是为公司战略计划和目标服务的，要调研从公司长期目标到短期目标再到项目目标之间的内在联系和影响因素，调研公司对项目管理的认识和认可，准确把握公司所处的项目管理的阶段，项目管理阶段之间的逻辑关系和关键因素，这是建立成功的项目管理体系方法的基础条件。很难想象如果公司上下并没有认识到项目管理的作用，或高层管理人员并没有真正支持发展项目管理，项目管理体系方法的建立能够产生什么作用。项目管理者联盟
充分研究项目管理和行业管理规律，建立公司生命周期阶段。工程项目一般经历的时间都比较长，几年甚至十几年，要进行有效的管理，首先是要将项目管理划分成便于管理的阶段，也就是说根据项目管理和行业管理的规律，对项目进行全生命周期管理，并且将项目划分成几个管理阶段(如可以划分成项目启动、项目投标、项目批准及授权、项目实施准备、项目实施、项目竣工、项目维修及售后服务等阶段)。项目生命周期阶段的划分和数量并不一定但一定要恰当，阶段太少会导致管理失控，太多会增加不必要的管理和控制的费用。生命周期阶段一般需要相互交迭，这样可以压缩进度，缩减成本，但是也会增加风险，这个程度依赖于公司和项目经理承担风险的程度。每个阶段完成后必须进行相应的评审，评估计划执行情况、目标完成情况和偏差情况等。项目管理者联盟
按照卓越项目管理的要求，有步骤地开发和维护公司项目管理体系方法。实践证明：一个好的项目管理体系方法，除了符合公司战略、组织、文化和现状外，还是有着一定的、可供参考的衡量标准的，具体包括：项目管理流程要与其他流程能够进行有效的整合;要能够持续改进，如听取业主意见、管理评审、实践方法的提炼等;要体现客户导向，体系要尽可能与客户的体系方法接口;要得到全公司范围内的认可，尤其是高层管理者的认可和支持;要尽可能将流程和报告简化和标准化，使用标准模板，将文书工作最小化;要能够分阶段管理项目，公司要监督关键路径进度和里程碑的进展情况;要能够体现阶段评审，建立完善变更控制的管理流程;选择合适的项目管理信息系统(包括软件)来支持体系方法等。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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