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建筑业项目管理信息化趋势分析项目管理者联盟
近年来，我国大规模的工程建设为建筑企业提供了前所未有的发展机遇。随着建设工程项目日趋大型化、复杂化和国际化，传统的管理手段已难以满足企业发展的需要，如何加强项目管理过程控制已成为各大型建筑企业共同面对的一个课题。在这种形势下，建设工程项目管理信息化已引起国家、政府部门和许多企业的高度重视。首钢建设集团有限公司项目管理信息化体系的建设从梳理管理流程出发，通过各管理环节的相互衔接与相互制约，实现了全部管理业务在线操作，业务数据自动归集、汇总、分析的功能，解决了工程项目在施工过程中财务核算很难把成本做实的问题，消灭了应进未进费用，提高了项目盈利水平和现场管理水平，同时达到了承揽项目百分之百在线管理，为同行业提供了可借鉴的经验。项目管理者联盟
首钢建设项目管理信息化的源动力项目管理者联盟
首钢建设集团自2004年推行项目法施工以来，通过项目承包机制的有效运行，提升了项目管理水平。但随着企业综合实力的提高，集团承揽的大型项目单笔合同额不断增长，项目经理的风险抵押金与工程总价比，能起到激励作用，却难以有效地实现控制项目经营风险的目的，这就要求企业要加强项目实施过程的精细化管理。但由于大型项目分布在国内、外很多地域，且工序多、生产周期长、运行过程中数据量很大，几乎涉及所有专业，靠传统的管理手段首先是对过程的管控力不从心，其次是难以在项目实施过程中将工程项目成本数据做实，很难实现精细化管理。2009年开始，首钢建设集团按照实际管理需求，定制研发了具有首建特色的项目管理信息系统。项目管理者联盟
解决项目管理的核心问题——成本管理，实现项目建设过程中盈亏评价。首钢建设集团项目管理信息化系统设计的源动力，就是彻底解决在施工过程中如何将项目成本做实的问题。采用信息化手段，可以对涉及所有专业的大量成本数据进行自动汇总，一是实现了成本的实时控制，把成本做实，而不仅仅是到竣工结算后;二是通过过程中与测算成本进行比较，可及时发现项目经营过程中的经营风险，防止潜亏现象发生;三是在项目竣工后，对于已完未结项目，可以作为从盈亏审计向成本审计过渡的一个重要参照依据，增加了成本审计实施的可行性，并降低了审计难度与风险;四是可以实现原始数据积累，完善集团的快速投标报价体系。项目管理者联盟
进行项目全过程在线管理，实现信息对等。在项目建设过程中，通过项目管理系统的管控循环和风险预警功能，为专业人员、项目经理和公司经营者提供决策依据，避免以前由于各专业间、各层级间信息不对等而造成的决策失误;同时也可以将进度、安全、质量等方面的问题以电子图片的形式直接上传，尤其是对于远程项目尤为重要，管理更直接，同时也降低了管理成本。项目管理者联盟
对现有项目成本管理流程进行梳理和再造。搭建适合本企业的项目管理信息系统，对集团所有单位各类别项目的管理流程进行详细调研与研讨，在方案确定过程中，综合首钢内部工程和社会工程的各种特点，根据去劣取优的原则对企业项目管理流程进行规范与再造，规范并优化各分、子公司的项目管理流程，提升下属各单位的项目管理水平。项目管理者联盟
首钢建设项目管理信息化的组织模式项目经理博客
首钢建设集团的项目管理信息化建设采取了集团、分公司、项目部三级管控的信息化组织模式，每一级都设置专业机构(信息化领导小组和实施小组)，确保信息化建设的各项工作能够迅速落实，同时为开展信息化工作提供技术支撑。项目管理者联盟
建立一个贯穿各层级的管理组织。项目管理信息化建设的规划及实施需要各级专业管理部门及项目实体的响应、协调、配合，才能将信息化建设的总体部署及具体工作落实下去，这就需要建立一个贯穿各层级的管理组织。由于建设工程自身的复杂性和多变性，对其管理流程的梳理和标准化不单要考虑专业管理的问题，还要考虑不同工程类型、各种信息的统一、专业之间的衔接以及信息技术实现的途径。所以，要整合、抽象出工程项目管理的整体业务模型，建立基于工程项目全过程管理和以成本管理为核心的项目管理体系，不是一个人、一个部门能够实现的，需要所有专业部门的沟通协调，所有专业管理人员的积极参与，才能实现与实际管理高度融合的目标。首建集团的项目管理信息化建设在项目管理系统研发与推广应用阶段，采用“信息化实施部门提供技术支撑，专业管理部门负责管理需求及应用，全体管理人员人人参与”的推进方式，使管理流程梳理和标准化达到了预期目标，从根本上防止了系统与实际管理脱节的现象。项目管理者联盟
注重在基层的推广与使用。建筑企业基层从业人员的总体文化素质不高，施工队伍庞大，现场施工人员大多缺乏基础的计算机操作技能，因此推行信息化管理就显得非常困难。而要真正推广一个管理系统，首先全体从业人员要从思想上接受现代的管理模式，同时还需要他们掌握一定的信息技术，这样才能真正的应用起来。首钢建设集团在项目管理信息化系统的调研和研发阶段，对集团涉及工程项目施工的9个单位的项目管理流程进行了详细的调研，到项目部、分公司现场办公几十次，按专业分别组织两级管理部门、项目部的专业管理人员召开方案研讨会上百次，一方面对管理流程进行了调研，另一方面也通过研讨对现有的管理流程进行了深入分析，充分吸收先进单位的管理经验，对管理流程进行了规范与优化，形成了软件的需求，也推动了基层单位各专业管理水平的提升;在推广应用阶段，按专业模块，采用以点带面的培训模式先后组织两级机关和项目部专业人员开展专业培训几十次，并按专业分别组织多次专题汇报会，听取各单位、各专业的推广进度，及时了解在推广过程中发现的问题，制订解决方案，使软件在使用上不断优化。通过按部就班的分步实施，保证了系统的实际应用效果，满足了项目精细化管理的需求。talent.mypm.net
建立制度保障体系。制度保障体系的建设对于建筑业项目管理信息化至关重要，流程标准化、系统推广应用成效、人员素质的稳步提升都依赖于配套的制度建设。每个应用系统的研发，都伴随着专业管理流程、管理方式、考核体系的梳理和再造，在此基础上，首建集团各专业管理部门分阶段、按步骤修订了原有的传统模式下的专业管理制度，使专业管理制度与软件系统应用相匹配，提高了系统应用价值，减少了手工工作量，也确保了系统推广应用无障碍，同时，从权利、职责、应用、考核等方面制订了系统应用制度，对信息系统的使用制订了规范与要求，为信息系统的应用、数据质量与安全保驾护航。项目管理培训
首钢建设项目管理系统的设计思路项目管理者联盟
首钢建设集团的项目管理系统以“不做状态型录入软件，建设过程管理系统”为原则，通过业务全过程在线操作，确保项目生命周期各个阶段业务数据自动在线记录，在线管控。项目经理圈子
项目管理从宏观上划分，主要包括经营管理和施工管理两部分，因此首钢建设集团项目管理信息化系统的设计也分为两条主线进行：一条是涉及项目所有经营环节的经营管控主线;另一条是涉及项目施工管理、技术管理、现场管理的工程实体管控主线(详见图1)。service.mypm.net
 项目管理者联盟
首钢建设集团的项目管理信息化系统的经营管控主线实现了对项目合同、收入、成本(材料、设备、分包及成本对比分析管理)和资金管理等全方位的运营业务管理。pmp.mypm.net
设置合同管理模块，实现项目合同集中在线管理;设置收入管理模块，实现对业主计量在线操作，收入报表自动汇总展示;设置结算与资金管理模块，形成项目成本管理的闭环，实现与财务系统的对接，加强了系统推广应用的执行力;设置项目内部银行等综合展示模块，为项目的经营决策和项目资金封闭运行提供有力依据。其中成本管控的功能是整个系统的核心。项目管理者联盟
项目成本事前控制。通过成本测算、材料消耗计划、设备使用计划等内控计划环节和报警功能的设置，实现了项目成本事前控制。下一步我们要做的是规范成本测算，提高计划的精准度，抓软管理，确保系统的管控效果得到提升。service.mypm.net
项目成本实时归集。所有业务在系统上流转，实现了项目成本实时归集，将项目成本做实;同时，该系统生成的所有业务操作凭证，均作为财务核算的原始凭证，实现了与财务系统在管理上的对接。由于一切成本数据均来源于具体业务的操作层，而不是核算层，因此基本达到了有发生，就有记录，就有成本归集，消灭了传统管理中的“应进未进”。例如：物资管理，系统通过材料收、发、存等各环节业务的在线处理，由耗料单记录项目材料成本数据，有业务发生就有成本归集。项目管理者联盟
项目成本对比分析。通过项目成本预测和实际成本归集环节，实现了项目成本四算对比。实时动态的实际成本数据与项目中标价格、项目部承包价格、成本测算进行对比，可及时发现项目经营过程中的经营风险，以便调整经营策略，防止潜亏现象发生;实际成本数据是由材料、设备、分包等业务过程产生的，及时性和真实性得到了有效的保障(详见图2)。项目管理者联盟
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为实现对工程项目整个施工过程的管控，我们的系统设置了进度管理、质量管理、安全管理、日志管理、竣工管理等功能模块，将工程项目实时的施工过程信息和各专业检查情况，通过系统进行对等传递。可以上传图片真实反映项目实际情况与问题，可以将专业检查结果自动生成考核单据，经流转审批后自动计入责任单位，从而避免了各专业间、各层级间信息不对等造成的决策失误，实现了对工程项目的全面在线管理(详见图3)。项目管理者联盟
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图3 工程实体管控主线管控思路项目管理者联盟
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