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5. 范围管理项目管理者联盟
《项目范围》描述了项目的边界，定义了项目交付的内容、需要的数据以及受影响的组织。给定一组资源和时间，就可以交付无限的东西。项目管理者联盟
范 围变化管理开始于范围变化定义。如果项目经理没有做好范围定义，那么在项目执行期间进行范围管理将非常困难。范围变化管理的目的就是要保护当前已获得批准 的《项目定义》的可行性。一旦定义了项目，某种对于项目的期望就被设定了，随之会产生出相应的成本和时间表。在《项目定义》被提交和批准时，你和项目发起 人就把会这些期望记在心中。项目管理者联盟
在项目执行期间，可能会出现一些与初始的《项目定义》不同或者未包含在其中的需求。这种情况是能够预见的。如 果真的发生了，客户不应该期望这些需求在之前认可的资源和时间限制下也可以交付。如果需要把新需求包含进《项目定义》，那么项目团队要分析这些新需求，判 断它们对项目的影响。然后，这些信息要得到项目发起人的批准。项目管理者联盟
记住，项目发起人是那个批准项目启动资金的人。因此，他或她应该也是那个批准任何项目定义变更的人。如果变更的商业价值足够高，那么发起人应该批准将这些新需求加入项目，同时要增加完成工作所需的预算和时间。然后，每个相关的人都要同意并且重新设定项目期望。项目管理者联盟
当然，有时情况并不会如此顺利。一般会出现下列问题：talent.mypm.net
超出范围：大规模的范围变更是很容易看出来的。然而，当变更很小时，有时你会发现你还没弄明白这些变更就把它们包含进项目了。“超出范围”的意思是你接受了小变更，结果逐渐累积的小变更最后给项目造成了显著的影响。你和你的整个团队必须小心地对待项目范围变更，无论变更是大是小。项目管理者联盟
最终用户对范围的认可： 项目发起人是为项目付钱的人。然而，一旦项目开始，项目团队会花费更多的时间在基层客户和最终用户上。有些项目团队成员认为，最终用户批准了范围变更就可 以了。事实并非如此。除非发起人已经明确地将批准权授予了最终用户，否则他们无权批准范围变更。他们可以提出范围变更的请求，但是只有具有资金权限的发起 人才能批准增加的工作。项目管理者联盟
团队成员不明白自己的职责： 导致没能按期完成项目的一个普遍的原因是项目团队成员最终做了比实际所需工作更多的工作。例如，某个团队成员被要求去完成一份报告。在他或她正在撰写报告 时，客户又要求了新的内容。这个团队成员试图满足客户，于是工作最终就延期了。这种情况一般发生在团队成员认为只有项目经理才需要担心范围变更。团队成员 必须明白控制范围变更是每个人的责任。项目管理者联盟
对许多不成功项目之所以不成功的根本原因分析的结果是它们的范围变更控制都比较糟糕。有效地定义、管理范围将增加你的项目符合期望的机会。项目管理者联盟
6. 风险管理项目管理者联盟
风险是指那些不在项目团队控制之下或是如果它们出现会给项目带来不利影响的未来的情况或环境。换句话说，问题是当前必须处理的麻烦，而风险一种潜在的麻烦。 被动的项目经理在问题出现时解决问题。主动地项目经理在问题出现前，努力识别、解决潜在的问题。风险管理既是科学，也是艺术。blog.mypm.net
由于小型项目通常周期较短，出现问题的可能性就比较少。大型项目通常有隐藏的风险。风险管理包括识别出所有项目潜在的风险、确定它们发生的可能性，并且清楚地了解如果它们出现的话，对项目造成的影响。项目管理者联盟
依据这些信息，项目团队能够确定需要主动管理哪些风险。例如，一定要主动管理那些出现概率高且对项目影响大的风险，而可以忽略那些出现概率高但对项目影响小的风险。项目经理博客
一旦你识别出了需要主动管理的风险，你就可以使用下面这五个通常的做法：项目管理者联盟文章
别管它。 如果你认为某种风险即使出现对你的项目影响也不大，或者没什么办法可以消除某种风险，再或者你愿意冒险赌某种风险不会出现，那么你就别管它了。项目管理者联盟
监控风险。 在这种情况下，你无需主动降低风险，但是你要监控它，看随着时间的推移它发生的可能性增加还是减少。如果后来某种风险出现的可能性增加了，那么这时候团队就必须要想办法消除它了。项目管理培训
避免风险。 避免风险意味着消除那些会引发麻烦的条件。例如，与某个特定供应商相关的风险可能在选择了其它供应商后，就可以避免了。项目管理者联盟
转移风险。 在某些情况下，管理风险的责任可能会从项目组转移给其它实体或第三方机构。项目管理者联盟文章
降低风险。 在大多数情况下，都应该这么做。如果已经识别出某个风险或是正担心某个风险，那么你应该制定一个主动处理的计划以确保它不会发生。PgMp.mypm.net
正如范围变更一样，一个项目不可能没有风险。客户也不会期望一个项目没有风险。问题是项目管理对风险的反应。如果进行了风险识别并且主动管理风险，项目就更 可能会获得成功。如果忽略可能出现的风险，在风险转变成问题时，项目只能被动的受到影响。这时，可能只有很少的解决方法能避免项目受到影响了。项目管理者联盟
7. 沟通管理项目管理者联盟
在项目中，适当的沟通对于管理客户和利益相关人是至关重要的。如果客户和利益相关人们没能及时了解到项目的进展情况，那么由于他们对项目具有的不同期望值，可能会增加项目出现问题和困难的可能。实际上，在许多情况中，出现冲突并不是因为实际的问题，而是因为客户和管理者事先不知情。项目管理者联盟
项目中的沟通有两个层次。第一，所有的项目都应该沟通。第二，如果你的项目更大更复杂、或者与政治有关，那么你所要进行的沟通通常更加高级和复杂，因此你需要制定一个《沟通计划》。项目管理者联盟
项目状态会议和项目状态报告项目管理者联盟
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