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在今天这个僧多粥少、市场竞争日趋激烈的大环境里，铁路施工企业如何摆脱成本高而利润率低的困境，提高盈利水平已显得迫在眉睫。而过去许多施工企业曾尝试从项目实施的某一个阶段提高盈利水平，如施工阶段的成本管理，但往往收效甚微，究其原因是提高企业的盈利水平是一项系统工程，它涉及到多个不同的阶段，不能将它们隔离开来。如何在既定的大环境下，从企业内部挖掘潜力，提高企业盈利水平是一项系统工程，它不仅包括施工阶段的成本管理，同时也包括投标阶段的报价决策、施工准备阶段的效益策划和竣工收尾阶段的概算清理。项目管理者联盟
投标签约阶段的创效管理项目管理者联盟
编制一份高质量的报价文件。何为高质量的报价文件，即投标报价既要有利于中标，又能够使企业有一定的利润空间。要做到这两点并非易事，按照合理低价中标法的评标原则，在不低于本企业施工成本的前提下报价越低越有利于中标，但问题是目前我国大多数铁路施工企业并没有自己的企业定额，在进行报价时，往往是按照预算定额中相应子目的消耗量，乘以本地区内人工、材料、机械台班的市场价得到直接工程费，再加上由费率定额制定的，按企业类别或工程类别确定的综合管理费和优惠折扣系数，便得到了工程的报价。很显然，这个报价并不能反映出本企业的施工生产水平，当然也就不能以此确定企业的施工成本了。此外，一些施工企业在编制报价文件时不注重施工方案的比选，将技术标的编制看作是一种形式，以至于经常出现生搬硬套过去技术资料的现象。这样，致使不管投标项目是一个拌合站还是三个拌合站，都是参照政府制定的统一计价表和取费系数进行计算;再比如，施工中无论采用商品混凝土还是自拌混凝土都不会影响很多企业的报价。由此看来，依据本企业的企业定额，并根据具体项目的特点，拟定出合理的施工方案，在此基础上进行的报价才是高质量的报价。项目管理者联盟
另外，在报价之前认真研究招标文件，复核工程量清单中的工程量，也是提高报价质量的必要途径。文献介绍了投标报价中的四种工程量，在投标报价时应以经复合后投标人认为正确的预算工程量作为计价工程细目的施工成本、利润、税金和一般风险费总额的基础，将计算得到的费用总额除以计价工程量得到综合单价，再乘以清单中的清单工程量得到该计价工程细目的“合价”，从而计算投标总价。这样做不仅能够保证在报价时不漏项，而且在清单工程量与计价工程量有差别时，合理利用不平衡报价法，为施工阶段的创效埋下伏笔。项目管理者联盟
争取与业主签订一份有利的施工合同。一份好的施工合同不仅有利于分清双方的权利、责任和义务，避免在施工过程中发生不必要的扯皮现象，而且双方能够依据合同条款合理地为自己争取索赔权利。在合同签订之前，施工企业必须对招标文件进行反复细致而深入地研究，从中找出对承包商要求过于苛刻或不合理的地方，以备忘录的形式记录下来，作为合同谈判的重点。在进行合同谈判时，要准备好几组谈判方案，根据实际情况(如一、二标之间报价的差距、业主的态度等)选择合适的谈判方案。总之，以合理的谈判策略，通过签订合同规避不必要的风险，从源头上为承包商今后的创效创造条件无疑是一件非常重要的事情。项目管理者联盟
施工准备阶段的创效管理项目管理者联盟
科学合理地编制项目目标责任成本。工程中标后开工前，企业应根据中标金额和合同文件，科学合理地编制项目目标责任成本，以保证工程能以最少的消耗取得最大的效益。企业要以国家预算定额为依据，结合本企业管理水平，按科学合理、平均先进的原则，编制本企业的施工成本定额，作为本企业成本管理的指导文件，并以此为依据进行项目评估。编制之前，要仔细详实地搜集、分析工程项目所在地的市场行情和供应条件等资料，确保目标责任成本的准确性和可行性。在施工成本编制过程中，应遵循以下方法：工、料、机消耗按施工成本定额计取，其中，主要材料当地实际价格与投标单价不符的按实核定价差，人工费单价和机械台班单价现场实际与投标差别较大时应予以合理调整。其他直接费按中标价格和相关系数计取。现场经费一般应控制在中标价格5%左右，在编制过程中，要充分考虑现场有利条件和不利因素，包括重点难点工程、材料供应及价格涨跌、水电供应等因素对施工成本的影响，以及施工方案优化、技术创新和管理创新带来的效益提升，使最终结果真正体现公平、合理的原则。如果企业所制定的项目目标成本过于简单化和表面化，或者只是简单地按照以往经验确定一个目标成本，而忽略了工程项目所处环境、施工条件以及施工工期等要求，这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，当然也就起不到指导、控制施工的作用了。项目管理者联盟
进行效益策划，拟定项目效益增长初步方案。所谓效益策划就是项目进场后，计划从哪些方面为企业创造良好的经济和社会效益，以书面形式把它确定下来，作为下一步项目开展创效工作努力的目标和方向。在项目上场之初，项目经理部应尽快成立效益策划小组，一是认真研究合同条款，以事实和合同条款为依据，寻找充分的创效理由，并能够经得起审计。二是找准可变项目，并根据项目可变更的可能性及变更效益的大小将其进行分类，重点对变更可能性大、变更后效益增长明显的项目拟定初步方案，并在施工过程中进行跟踪控制。方案拟定的原则是，把量小价高的项目变大，把量大价低的项目变少或者变成中标文件工程量清单中没有支付编号的项目，达到重新分析单价的目的;有些总承包模式的项目和Ⅱ类变更包干的项目要努力进行负变更。www.mypm.net
施工阶段的创效管理项目管理者联盟
对内要“节流”，降低施工项目成本。优化施工方案，向方案优化要效益。施工方案不同，完成同一项工作所需要的时间不同，为此投入的人、材、机数量也不同，因此，施工方案的优化是有效控制工程成本的主要途径。在进行方案优化和比选时，应结合施工现场的实际情况，收集全面、细致的资料进行多方案论证和比选。比如，施工临时用电需要配置几台多大功率的变压器才能保证用电高峰时电力足够而低峰时空耗低，是安装一台1000KVA的变压器好，还是安装两台500KVA的变压器更优，就应该从多方面进行比选后加以确定。再比如，对预制梁场的设置，在哪个位置建梁场最佳，哪个梁场先投产，每个梁场建几个制梁台座，加工几套模板，存梁区设多大等都需要进行科学地计算后确定。总之，方案优化应在技术上可行、可靠的前提下努力实现成本最低，以实现节约成本，提高效益的目的。项目管理者联盟
加强劳务队伍管理，防止效益流失。国有铁路施工企业由于受铁路行业保护时间长，在转机建制方面跟不上时代的步伐，也很少组建自己的作业层，大部分工作都是依靠分包给其他一些施工单位或劳务队伍来完成的，所以，能否对分包队伍进行有效管理，将直接影响到项目盈利能力的大小。对外部劳务的管理要严把几个重要关口：一是要严把录用审查关，做好“三证”和资信审查工作，切实把综合实力强、信誉好的队伍通过招标的方式引进，为我所用;二是要严把数量关，按计划招用，杜绝那种一面自己队伍息工、放假，一面又大批使用外部劳务的不正常现象;三是严把使用合同关，使用外务劳务必须签订合同，履约经营，变“秋后扯皮”为“事先控制”;四是严把预算计价关，各项目要建立工程外包单价预算制度，杜绝先干后算，边干边算，结算扯皮甚至外包预算“倒扒皮”的做法。项目管理者联盟
加强物资设备管理，控制材料费和机械费支出。物资设备管理粗放已严重影响了项目效益，挤占项目产值收益率。物资设备管理的重点控制环节包括物资采购、收发料、消耗管理、节超分析及租赁设备管理等方面。具体来说，一是开始原材料的市场调查，由于标前考察比较粗糙，开工后因买方市场的竞争必将导致原材料价格大幅上涨。在项目进场后应立即着手原材料市场调查，掌握项目所需各种原材料的真实价格、供应量和供应途径。只有掌握了真实的市场信息，分包单价的测算和计划成本的预测才有科学的依据，项目领导才能作出正确的决策，项目部开展成本控制的目标才会明确。二是做好地材的管理工作，严格控制地材的采购单价及数量，在合同中明确地材数量的结算方法。填料按合理的压实系数以压实后的路基断面体积作为填料的结算数量。砂石料进货过磅称重的含水率用烘烤箱检测其含水率，然后扣减过磅重量或根据实验室的混凝土配合比和拌合站生产混凝土的方量计算砂、石料的采购数量。三是月末物资盘点消耗考核 材料设备成本在整个项目成本中的比重一般可达到70%以上，而且有较大的节约潜力，注重材料及设备的采购与管理，是成本控制的重中之重。要从严控制物资，确保价格和数量不出现问题，要建立物资消耗台账，实行物资消耗的中间控制。项目管理培训
加强责任成本核算工作。成本核算一方面是作为检验工程项目成本控制情况的手段，反映现场管理水平;另一方面是作为与承包人兑现的依据，因此必须及时进行。成本的核算与分析就是对工、料、机及管理费的核算，在“两算”(即实际施工图预算与投标报价预算)对比的基础上，制定初步的经济目标，在工程实施过程中对工、料、机的消耗进行检查、记录、对比、分析，每月、每季按施工进度消耗与施工图定额预算消耗相对比，采取措施节约支出，减少或消灭浪费现象，以取得盈利。查找超支原因，从而找出降低成本的途径和措施，挖掘内部潜力，争取更大的成本降低额。项目管理者联盟
对外要“开源”，积极争取有利的工程变更和索赔。在施工过程中，施工企业应根据效益策划方案的需要积极收集施工中保存的各种与合同有关的资料，如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为争取有利的工程变更和索赔创造条件。同时，根据现场情况的变化，不断更新、细化效益增长方案，使“开源”工作具有可操作性。另一方面，要融洽与建设单位、设计单位、监理单位的关系，这是最基本的。扩而大之，还要加强与国家有关部委的沟通;融洽与地方政府及有关方面的各种关系，如加强与环保部门的沟通，可以借环保之力变更;加强与技术权威部门的沟通，可以借权威专家之力变更;加强与安全监管部门的沟通，可以借增加安全措施变更等等。总之，“开源”的每一项工作都要有系统性，从上到下把每一个参与的人员联结起来，不能断链;每一项工作的分工都要明确，由谁来做，做到什么程度，都要认真落实。唯有这样，“开源”才不再是一句空话，才能真正从源头上为企业增收创效。项目管理论坛
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竣工收尾阶段是项目实施的最后一个环节，也是最容易被企业忽视的一个环节，俗话说“行百里者半于九十”，如果不认真对待收尾阶段的工作，同样可能使企业前期的创效成果功亏一篑。根据我国铁路施工行业的特点，在竣工收尾阶段，施工企业应重点从以下两个方面进行创效管理。项目管理者联盟
积极收集资料迎接概算清理工作。概算清理为承包商提供了一个向上反映问题的渠道，也是施工企业增加收入的有利契机。目前在投资梳理中已经解决或可望解决的主要问题有：施工图投资检算及新增工程增加的投资;技术标准、规模变化增加的投资;除风险包干范围之外的变更设计;征地拆迁增加的费用;政策性费用调整;大临及过渡工程增加的费用;其他费用等。在投资梳理中解决的希望不是很大的问题有：人工费价差;当地料价差;水电价差;汽车运价差及汽车运输用油燃料差;甲供材料的价外差、炸药价差;施工期间防护费用等。但是不管有没有希望通过概算清理解决的问题，施工企业都应该积极准备资料，按实际情况把问题提出来。比如，地材(除道碴外)、水、电等涨价的风险由承包商承担，如果管段内结构物众多，混凝土及浆砌圬工的工程数量巨大，对成本的影响大，且就铁路工程而言，结构物及浆砌往往是不赚钱的工程，因此应要求业主考虑地材、水、电等涨价的风险。只要资料全面、真实，有理有据，本来无望解决的问题也可能赢得业主及相关方的理解和同情，为企业创造盈利机会。因此，施工企业应对合同管理人员、工程技术人员进行专业培训，提高他们对概算清理工作的认识，积极准备、完善各种原始资料，为在概算清理工作中增收创效创造有利条件。pmp.mypm.net
认真做好竣工结算工作，向结算要效益。竣工结算是一项系统而繁琐的工作，为了保证结算工作的顺利进行，施工企业不仅要准备大量竣工结算资料，而且要进行全方位沟通，做好各方的协调工作。始终做到有根有据，据理力争;以事实为前提，不妥协;以公关为手段，不僵化;在不违背合同原则的基础上，及时根据业主的各种意向和态度协商解决施工过程中遗留下来的棘手问题，以防久拖不决，给企业造成不必要的损失。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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