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“方圆图”的产生项目管理者联盟
在整个建筑行业平均利润率较低的背景下，如何开源节流、增加企业效益成为施工企业管理者不得不思考的问题。中建五局“项目效益方圆图”就是在这样的背景下产生的，它创造性地将古人“天圆地方”、做人“外圆内方”的理念植入到项目管理中，提出对外开源管理应该“圆”——思路要开拓、方法要多样;对内节流管理应该“方”——条理要清晰、制度要严明、措施要到位。“方圆图”的提出恰值中建五局宣贯低成本管理理念的时点，诱发了企业上下如何扩大外圆、缩小内方的思考。项目管理者联盟
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“方圆图”的具体含义项目管理者联盟
面向客户的圆项目管理者联盟
实线内圆：项目合同造价。在项目开始前由项目合同确定的价格，用实线表示。PgMp.mypm.net
虚线外圆：项目结算总价。包括工程实体结算价款、工程变更结算价款、签证索赔结算价款、奖励等，受项目过程中结算管理水平影响，在项目全部完成后方能确定边界，用虚线表示。项目管理者联盟
面向内部的方项目管理者联盟
实线外方：项目责任成本。依托于标前策划的成本，在项目开始前，由企业与项目管理团队确定的成本最大数额，一般在项目目标责任书中被固定，用实线表示。talent.mypm.net
实线中方：项目目标成本。在项目开始前，由项目管理团队确定的目标成本数额，一般在项目策划中被固定，用实线表示。talent.mypm.net
虚线内方：项目实际成本。由人工费、材料费、机械费、周材费和现场经费5部分组成，受项目过程中成本管理水平的影响，在项目全部完成后方能确定边界，用虚线表示。training.mypm.net
项目效益的组成项目管理者联盟
经营效益：项目合同造价和项目责任成本之间的区域。很大程度上取决于营销质量、报价策略、营销模式等。经营效益在实际情况中并不总是为正的，在建筑行业越来越激烈的竞争环境中，传统营销模式下经营效益的空间将越来越小。talent.mypm.net
管理效益：项目责任成本和项目实际成本之间的区域。依赖于企业整体尤其是项目管理团队对成本的管理，节流的空间相对有限，因为实际成本不可能无限度地降低。项目管理者联盟
结算效益：项目结算总价和项目合同造价之间的区域。通过项目实施过程中技术与商务的有机结合来实现。结算效益的扩张并不是无限的，除了技术可能性以外，也应考虑到业主的心理预期与再次合作的可能。项目管理者联盟
这幅图案是项目管理工作较为理想的境界：项目合同造价高于项目责任成本，产生了较好的经营效益;项目实际成本控制在项目责任成本以内，产生了一定的管理效益;项目结算总价高于项目合同造价，实现了较高的结算效益;通过经营效益、管控效益和优化效益来实现项目效益。然而在现实中，并不总是能实现这种组合。项目管理者联盟
给施工企业的启示项目管理者联盟
项目是企业的盈利点，“方圆图”清晰地给出了项目盈利的关键环节。通过对方圆关系的探讨，中建五局内部掀起了如何增加3种效益的大讨论，针对强化项目管理的各个环节提出了很多具体的措施，对于如何完善企业的项目管理体系给出了很多可行的方向。可以预见，在企业上上下下都对盈利的关键环节更加重视的环境下，企业必将会朝着管理更加精细的方向运行。项目管理者联盟
可是这张图是否和您心目当中的项目效益图是一样的呢?项目管理者联盟
营销是企业的生命线，企业大多对市场营销投入了巨大的精力。可是营销的质量却千差万别，即使一些管理较为完善的企业也存在着对于“项目肥瘦”的争论。究其原因，就是没能把“经营效益”合理地划分出来。在“方圆图”上，经营效益的内边界是标前策划中确定的责任成本，或者叫做投标成本。可是，很多企业甚至没有标前策划。对于营销人员的激励还是简单地用合同额的单独指标，这个指标并不是对“效益”的导向。在这种指标下，又如何要求营销人员始终将企业的效益作为第一考量因素呢?项目管理者联盟
有些企业将项目部编制的项目策划作为项目责任成本的依据，这种做法也不尽合理。项目策划在实际操作中对成本管理有重要的指导意义，实际成本往往和项目目标成本(项目策划中的成本)极为接近，较为理想的状况中才略小于目标成本。而用项目策划中的成本作为责任成本，就会诱使编制人主动抬高策划中的成本，从而给成本管理带来不便，使最终的成本控制打了折扣。投标策划中的成本和项目策划中的成本之间的差距，就是给项目成本控制发挥的空间。作为企业的管理者，要给足这个空间，并且要对这部分努力给予认可和奖励，才能促进成本管理水平的提升。training.mypm.net
在建筑行业低价中标较为普遍的环境下，为什么有的企业却能保持高额的盈利?这就是项目的二次经营、三次经营。一些企业对于二、三次经营的工作非常头痛，除了人员的能力和经验之外，也在于没有给合同管理人员、结算管理人员足够的激励。而这个激励就依赖于对“结算效益”的衡量。从某种程度上，人员的能力和经验也是可以通过调动员工积极性来快速培养的。项目管理者联盟
因此，“方圆图”的贡献更在于对效益的切分。从目前施工企业普遍的管理模式来看，3种效益多数是分别由不同的职能部门去完成的：经营效益的形成更多的是通过投标报价人员的努力来实现，管理效益和结算效益更多的是通过项目部的人员来完成，企业其他的职能部门作为管理、支持、服务的主体，其作用的效果主要显现在管理效益上。在企业文化较好、员工较为进取的环境下，还不足以看出切分效益的优势，但稍有差池，项目效益的一锅粥就会造成创效职责的一锅粥。如果这3种效益的核算能够明确区分，就更容易做到“各尽其责”，也更容易激发各个岗位、各个条线的积极性。而如何使每个员工都能在其所在岗位上各尽其才，恰恰是企业管理者最应该思考和解决的问题。项目管理者联盟
那么，究竟怎样才能将项目效益的3个组成部分合理地划分出来呢?对于较为重视标前策划的公司可能相对容易，但也要经历内部交底中大量的探讨，才能让经营人员和项目管理人员都接纳对两种效益的划分，产生一个合理的责任成本。事实上，好的标前策划通常是由营销、合同、技术、项目部各相关人员群策群力的结果。而对于目前标前策划仍然做得不是很好的公司，则可能要从基础数据的积累开始，对于大量的项目实际成本进行分解和分析，尽早赶上先进公司的步伐。结算效益相对较容易统计，却要妥善地处理好投标中预留伏笔的问题。项目管理者联盟
施工企业的绩效考核是一个复杂的工程。“方圆图”的诞生给了我们这样一个契机，某个群体创造的效益就是对其绩效考核最富有激励性的指标。但不同的职能条线创造效益的难易不同，某些职能条线的管理效益也很难衡量。如材料采购，即使能够通过管理手段保证一直选择一定原则下的最低成本，也仍然要受到市场价格波动的影响。因此，究竟在多大范围内使用激励性薪酬?如何确定固定薪酬和激励薪酬的比重?在每个条线上如何设置奖励的比例?如何保证相似资历、相同努力程度、相当能力的人在不同条线获得相对公平的待遇?这都需要企业大量的实践经验数据，也值得企业管理者们深入地思考。项目经理圈子
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