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解读“项目效益方圆图”

作者:《施工企业管理》王楠   提交人:cacem[《施工企业管理》王楠]   属性:提交人原创   发布时间:2011-3-14   点击:5660   【收藏本文

  “方圆图”的产生项目管理者联盟

  在整个建筑行业平均利润率较低的背景下,如何开源节流、增加企业效益成为施工企业管理者不得不思考的问题。中建五局“项目效益方圆图”就是在这样的背景下产生的,它创造性地将古人“天圆地方”、做人“外圆内方”的理念植入到项目管理中,提出对外开源管理应该“圆”——思路要开拓、方法要多样;对内节流管理应该“方”——条理要清晰、制度要严明、措施要到位。“方圆图”的提出恰值中建五局宣贯低成本管理理念的时点,诱发了企业上下如何扩大外圆、缩小内方的思考。项目管理者联盟

talent.mypm.net

  “方圆图”的具体含义项目管理者联盟

  面向客户的圆项目管理者联盟

  实线内圆:项目合同造价。在项目开始前由项目合同确定的价格,用实线表示。项目管理者联盟

  虚线外圆:项目结算总价。包括工程实体结算价款、工程变更结算价款、签证索赔结算价款、奖励等,受项目过程中结算管理水平影响,在项目全部完成后方能确定边界,用虚线表示。项目管理者联盟

  面向内部的方

  实线外方:项目责任成本。依托于标前策划的成本,在项目开始前,由企业与项目管理团队确定的成本最大数额,一般在项目目标责任书中被固定,用实线表示。项目管理者联盟

  实线中方:项目目标成本。在项目开始前,由项目管理团队确定的目标成本数额,一般在项目策划中被固定,用实线表示。项目管理者联盟

  虚线内方:项目实际成本。由人工费、材料费、机械费、周材费和现场经费5部分组成,受项目过程中成本管理水平的影响,在项目全部完成后方能确定边界,用虚线表示。service.mypm.net

  项目效益的组成项目管理论坛

  经营效益:项目合同造价和项目责任成本之间的区域。很大程度上取决于营销质量、报价策略、营销模式等。经营效益在实际情况中并不总是为正的,在建筑行业越来越激烈的竞争环境中,传统营销模式下经营效益的空间将越来越小。项目管理者联盟

  管理效益:项目责任成本和项目实际成本之间的区域。依赖于企业整体尤其是项目管理团队对成本的管理,节流的空间相对有限,因为实际成本不可能无限度地降低。blog.mypm.net

  结算效益:项目结算总价和项目合同造价之间的区域。通过项目实施过程中技术与商务的有机结合来实现。结算效益的扩张并不是无限的,除了技术可能性以外,也应考虑到业主的心理预期与再次合作的可能。PgMp.mypm.net

  这幅图案是项目管理工作较为理想的境界:项目合同造价高于项目责任成本,产生了较好的经营效益;项目实际成本控制在项目责任成本以内,产生了一定的管理效益;项目结算总价高于项目合同造价,实现了较高的结算效益;通过经营效益、管控效益和优化效益来实现项目效益。然而在现实中,并不总是能实现这种组合。项目管理者联盟

  给施工企业的启示转自项目管理者联盟

  项目是企业的盈利点,“方圆图”清晰地给出了项目盈利的关键环节。通过对方圆关系的探讨,中建五局内部掀起了如何增加3种效益的大讨论,针对强化项目管理的各个环节提出了很多具体的措施,对于如何完善企业的项目管理体系给出了很多可行的方向。可以预见,在企业上上下下都对盈利的关键环节更加重视的环境下,企业必将会朝着管理更加精细的方向运行。项目管理者联盟

  可是这张图是否和您心目当中的项目效益图是一样的呢?pmp.mypm.net

  营销是企业的生命线,企业大多对市场营销投入了巨大的精力。可是营销的质量却千差万别,即使一些管理较为完善的企业也存在着对于“项目肥瘦”的争论。究其原因,就是没能把“经营效益”合理地划分出来。在“方圆图”上,经营效益的内边界是标前策划中确定的责任成本,或者叫做投标成本。可是,很多企业甚至没有标前策划。对于营销人员的激励还是简单地用合同额的单独指标,这个指标并不是对“效益”的导向。在这种指标下,又如何要求营销人员始终将企业的效益作为第一考量因素呢?service.mypm.net

  有些企业将项目部编制的项目策划作为项目责任成本的依据,这种做法也不尽合理。项目策划在实际操作中对成本管理有重要的指导意义,实际成本往往和项目目标成本(项目策划中的成本)极为接近,较为理想的状况中才略小于目标成本。而用项目策划中的成本作为责任成本,就会诱使编制人主动抬高策划中的成本,从而给成本管理带来不便,使最终的成本控制打了折扣。投标策划中的成本和项目策划中的成本之间的差距,就是给项目成本控制发挥的空间。作为企业的管理者,要给足这个空间,并且要对这部分努力给予认可和奖励,才能促进成本管理水平的提升。项目管理者联盟

  在建筑行业低价中标较为普遍的环境下,为什么有的企业却能保持高额的盈利?这就是项目的二次经营、三次经营。一些企业对于二、三次经营的工作非常头痛,除了人员的能力和经验之外,也在于没有给合同管理人员、结算管理人员足够的激励。而这个激励就依赖于对“结算效益”的衡量。从某种程度上,人员的能力和经验也是可以通过调动员工积极性来快速培养的。项目管理者联盟

  因此,“方圆图”的贡献更在于对效益的切分。从目前施工企业普遍的管理模式来看,3种效益多数是分别由不同的职能部门去完成的:经营效益的形成更多的是通过投标报价人员的努力来实现,管理效益和结算效益更多的是通过项目部的人员来完成,企业其他的职能部门作为管理、支持、服务的主体,其作用的效果主要显现在管理效益上。在企业文化较好、员工较为进取的环境下,还不足以看出切分效益的优势,但稍有差池,项目效益的一锅粥就会造成创效职责的一锅粥。如果这3种效益的核算能够明确区分,就更容易做到“各尽其责”,也更容易激发各个岗位、各个条线的积极性。而如何使每个员工都能在其所在岗位上各尽其才,恰恰是企业管理者最应该思考和解决的问题。项目管理者联盟

  那么,究竟怎样才能将项目效益的3个组成部分合理地划分出来呢?对于较为重视标前策划的公司可能相对容易,但也要经历内部交底中大量的探讨,才能让经营人员和项目管理人员都接纳对两种效益的划分,产生一个合理的责任成本。事实上,好的标前策划通常是由营销、合同、技术、项目部各相关人员群策群力的结果。而对于目前标前策划仍然做得不是很好的公司,则可能要从基础数据的积累开始,对于大量的项目实际成本进行分解和分析,尽早赶上先进公司的步伐。结算效益相对较容易统计,却要妥善地处理好投标中预留伏笔的问题。项目管理者联盟

  施工企业的绩效考核是一个复杂的工程。“方圆图”的诞生给了我们这样一个契机,某个群体创造的效益就是对其绩效考核最富有激励性的指标。但不同的职能条线创造效益的难易不同,某些职能条线的管理效益也很难衡量。如材料采购,即使能够通过管理手段保证一直选择一定原则下的最低成本,也仍然要受到市场价格波动的影响。因此,究竟在多大范围内使用激励性薪酬?如何确定固定薪酬和激励薪酬的比重?在每个条线上如何设置奖励的比例?如何保证相似资历、相同努力程度、相当能力的人在不同条线获得相对公平的待遇?这都需要企业大量的实践经验数据,也值得企业管理者们深入地思考。项目管理者联盟


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