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未雨绸缪,管理的至高境界

作者:《施工企业管理》刘洋   提交人:cacem[《施工企业管理》刘洋]   属性:提交人原创   发布时间:2011-3-10   点击:6939   【收藏本文

  施工企业面临的风险与危机现状分析club.mypm.net

  宏观经济政策的影响。建筑企业受国家宏观调控政策影响较大,政府的投资导向、投资区域、投资规模、投资融资政策、相关法规都将直接影响公司的生产经营,政策的风吹草动可能是利好消息也可能是利空消息。PgMp.mypm.net

  市场无序竞争的隐忧。由于建筑产品供不应求,建筑市场狼多肉少,经济运行秩序杂乱无章,内部潜规则名目繁多,企业完全处于弱势地位,一方面企业为求生存需要进行大量垫资,另一方面业主久拖工程款居高不下,导致企业资金断链隐忧上升。项目管理论坛

  内部管理的粗放。由于建筑市场是竞争行业,也是微利行业,企业要发展就必须扩大规模,而生产能力跟不上就容易造成管理粗放。管理缺乏精细化,就会造成对工程经营投标论证不严谨、不系统。对安全质量方案预控不详细、不彻底,就容易引起产品质量、生产安全、法律诉讼、人才流失、企业形象及管理失控等风险。项目管理者联盟

  海外市场环境的不了解。由于大多企业实施走出去的海外战略,海外项目逐渐增多。对于海外项目而言,由于外在不同的国家和地区,其汇率、市场材料价格、国家政治和社会稳定等方面都存在一定风险。在执行海外项目合同的过程中物流控制和劳动力工作许可的办理直接影响到对工程的工期控制和成本控制,也会给企业带来难以想象的风险。PgMp.mypm.net

  施工企业风险防范与危机预警的应对策略项目经理圈子

  建立风险管理组织体系,构建风险管理三道防线。由董事会牵头,建立起风险防范的三道防线:club.mypm.net

  第一道防线,下级所属单位、项目部。风险可能发生的执行部门,在经营过程中随时防范可能的风险,与职能部门共同协作,必要时及时采取措施控制风险,并向职能部门汇报。项目管理者联盟

  第二道防线,企业总部职能部门。指导、监督、检查下级所属单位、项目部的经营运行,对可预见的风险提前预防,进行风险分析,并对公司运营过程中可能发生的风险进行评估,预警提示。从业务范畴角度对可能发生的风险进行布控,并要求下级所属单位、项目部按规定执行。pmp.mypm.net

  第三道防线,董事会下设的资金与风险控制委员会、审计委员会。资金与风险控制委员会对公司可承受的风险进行测评,对可能影响公司重大经营的风险进行评估与分析,向董事会提出处理建议。审计委员会对各项经营行为进行及时必要的审计,对发现的问题及时向董事会反馈,提出内控与风险防范的必要措施,并监督落实。项目管理者联盟文章

  危机与风险的防范和准备。危机与风险预防是危机管理的核心和重点,其关键是通过平时的细致工作,将风险化解、消灭在萌芽状态。现阶段施工企业风险防范与准备应重点关注以下四项工作:www.mypm.net

  提高总部职能部门危机与风险管控力。总部职能部门从管理角度出发,对其职能范围内的业务负责,指导监督下级所属单位、项目部的经营行为,是风险防范的关键控制部门。而下级所属单位、项目部也要在业务上及时与总部职能部门沟通,履行职能部门的指导、命令,从而提升总部职能部门的风险管控力,降低危机与风险的发生几率。项目管理者联盟

  根据危机与风险的分类,将战略、市场、运营、法务等分别落实到不同的职能部门进行控制。围绕危机与风险管理策略目标,针对公司各项业务管理及其重要业务流程,职能部门有针对性地开展危机与风险管控工作,既独挡一面又相互融合,建立单项或多项内部控制子系统,坚持经营战略与危机策略一致、风险控制与运营效率及效果相平衡的原则,针对重大风险所涉及的各管理及业务流程,制定涵盖各个环节的全流程控制措施;对其他风险所涉及的业务流程,要把关键环节作为控制点,采取相应的控制措施。pmp.mypm.net

  慎对停建或缓建项目。针对目前因金融危机引发的停建或缓建项目,应重点采取以下措施规避危机与风险:一是停工前请发包方或监理单位发布书面指示,不能根据发包方的口头指令擅自停工,避免日后扯皮时发包方倒打一耙。如确因发包方拒付工程进度款而被迫停工,亦应在停工之前向发包方发出催付工程款、否则将停止施工的正式函件。二是停工时,对于已完工程量进行完整的记录,包括文字描述、图纸记录和录像资料,并请发包方和监理单位复核、签字确认。三是与发包方签订停工或暂停施工协议,明确停工期间已完工程的管理责任、管理费用的分担和停工损失的补偿。四是暂停施工后,无论合同是否终止,都应就已完工程的造价向发包方正式提交结算报告,以确认已完工程的造价,防止时过境迁,证据灭失,日后价款难以确定。项目管理者联盟

  加强对业主和项目的资信管理。由于金融危机的影响,目前很多业主的支付能力都在降低。投标陷阱无处不在,是当前公司必须认真面对的风险。具体而言,需注意以下几点:一是加强标前调查。对拟投标项目的风险进行充分地分析,建立一套业主评级机制,审慎选择业主,对长期合作信用好的业主如宝钢、武钢等业主加强进一步的合作,保持良好的关系,对评级资信较差的业主予以淘汰。二是审慎报价。在价格上留有余地,避免低价恶性竞争。对于明显低价的合同尽量不做,或做之前就形成了一整套扭亏的方案,并能付诸实施。三是审慎对待合同条款。对垫资合同理智地决定取舍,对确需垫资的合同应约定由建设单位支付垫资的利息(未约定利息时按不支付利息处理,相当于施工企业无偿借款给业主使用),并尽可能请专业律师帮助审查招投标文件和合同条款。四是提防担保陷阱。在市场低迷、贷款紧缩导致资金不足时,开发商的眼光无疑会投向施工企业。订立合同时,不少开发商要求施工企业提供履约担保,帮助开发商解决部分资金缺口。所以有担保的合同一定要慎之又慎,确保风险受控。

  加大海外项目风险管理。随着大多数企业海外项目的逐渐增多,应对海外风险成为必须解决的课题,应努力做好以下工作:一是了解当地的财政、金融、税收等相关政策。在投标之前,对所在国家的各项政策法规要有相关的了解,并针对与国内的不同制定相关对策。二是做好前期准备。严格编制在总体施工方案指导下的采购及制作方案和计划表,将采购和制作方案合理分解,设定工序分段负责,设定每个工序完成时间,严格确保每个工序不拖期。三是做好物流控制。选择有经验有实力的货运代理公司,在工程项目当地有分支机构和网点。结合货运代理公司选择有实力与海关能够进行良性沟通的报关公司,在海关货物归类前将所有的问题分门别类提前解决。四是解决劳动力许可。在选择海外市场开发地区和国家时,多方了解目标国家对外劳务开放程度,把这作为我们寻求海外商机的一个必要条件。在和业主、总包洽谈合同阶段必须将工程的工期和劳动许可的办理有机结合起来,在合同中必须明确约定劳动许可办理责任在业主或总包公司,从根本上消除劳动力许可的壁垒。转自项目管理者联盟

  危机与风险的评估和预警。危机与风险评估与预警是管理的首要工作,也是职能部门的主要工作。根据行业的特点建立起经营投标、资本运营、质量安全、法律诉讼、生产规模与生产能力、人力资源、项目运作过程等风险评估机制。同时建立起分轻重缓急的优先处理序列,对风险发生的可能性和影响力进行评估,继而对各种风险控制方法的可行性、成本及收益加以综合分析,最终建立起对不同的风险采用最适当的风险处理预案。如标前风险评估,可考虑业主的信誉、能力,考虑工程项目的特点、技术难点,考虑项目是否符合企业的设计施工优势,进行施工技术风险评估,预防工程款的拖欠和施工风险。同时,总部职能部门做好日常的信息收集、鉴别、分类和分析管理工作,使其更有条理、更突出地反映出风险的变化,对未来可能发生的风险类型及其危害程度做出估计,并在必要时发出风险警报。要善于捕捉风险发生前的信息,在出现风险征兆时尽快确认并确定哪种类型的风险,为风险控制做好前期工作。项目管理者联盟

  危机与风险的控制和解决。通常,重大风险控制与解决由资金与风险管理委员会会同董事会共同完成,非重大风险控制与解决可以由总部职能部门完成。其关键在于要迅速启动风险管理控制程序,如果初期反应滞后,将会造成风险的蔓延和扩大。项目部必须在第一时间内向职能部门、资金与风险控制委员会汇报,根据事由大小,由职能部门、资金与风险控制委员会按照管理程序对发生事故的时间地点及事故原因、责任主体等进行详细调查,并以最快速度制订处理预案,按事由大小、急缓程度报请董事会果断执行。由于风险的产生具有突变性和紧迫性,任何防范措施也无法做到万无一失,因此应针对具体问题,随时修正和充实风险处理对策。training.mypm.net

  强化内部审计。内部审计是危机与风险管理第三道防线的重要组成部分,目前,施工企业审计部门的主要职责是主要领导干部任期经济责任审计、项目部经济责任审计、年度经济责任审计和专项审计,为保证全面风险管理监控体系的正常运行,有必要拓展内部审计的责权,将关注重点转移至各风险管理构成要素是否正常运行,业务流程是否满足风险防范的需要,各种量化管理模型是否有效等。通过对各风险管理构成要素的持续监控,发现风险管理构成要素存在的问题,并及时采取风险应对措施。项目管理者联盟

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