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科研项目的组织成分有三种：常设行政体系(A)、常设技术管理组织体系(B)、临时组织体系(C)(参见附文4)。如果将组织成份分成10个刻度，1表示很强，0.1表示很弱、甚至没有，则当前科研管理水平下的业务组织体系，在成份上的配比是：A/B/C=1/0.1/0.3，技术管理系统作为业务组织的成份非常小，临时组织体系也很弱，行政组织体系是其主要成份，如图2所示。项目管理者联盟文章
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主、分课题组间的临时组织体系没有实际形成，主课题组对分课题组的业务管理权(比如考评权、分配权)很小、甚至没有，管理功能非常弱，分课题组之间也没有建立起相互协作和约束的业绩管理关系。单个课题组的功能几乎全是科研生产功能，以及自我管理功能。另外，课题组对内部科研人员的管理实际上也没有太多业务管理权，怎么分、怎么考等，几乎在80%以上的成份上被上级管理主体(如研究室)和更上一级管理主体(如研究机构)定掉了，留下的处理余地很小。因此，临时组织体系的成份很弱。
很多科研机构的技术管理体系，目前还没有有效用到业务管理上去。在缺乏有效的组织角色定位、管理分工和程序设定的情况下，该部分体系在使用上容易和行政组织体系发生冲突，所以，除了常规的技术管理之外，经常情况下是停留在备用状态。项目管理者联盟
而行政体系较强，是实现科研生产的重要保证。在科研机构中，该体系依次由分管领导、科研管理处(处长)、研究室主任和专业科科长组成。有些科研机构只设专业组，不设专业科，专业组长实际上没有行政管理权，可以将其更多的看成技术管理体系的组成部分。课题计划分解、任务下达、课题组组建、分配、考评和过程协调等大量科研管理工作，都主要是由科研管理处和研究室领导完成的。项目经理圈子
课题组织体系以常设行政体系为主要组织成份，其中内含着一个重要的组织管理特征：常规管理资源占用量大。无论是考评，还是科研过程中的检查、协调，如果要想做到有效，都相当占用科研机构或科研管理机构中管理人员的时间。在项目较少或类型不复杂的情况下，问题还不大，而一旦该条件不具备，则常规管理资源捉襟见肘的现象就产生了。项目管理者联盟
近几年，很多科研机构普遍进入到科研项目高速增长阶段，课题数量猛增，甚至翻番。另外随着对创新的重视和强调，基础创新类课题增加，项目种类和管理复杂度增加。某些科研机构的科研管理处，很多已增加了一倍甚至两倍的人手，但仍然管理不过来，只能“突出重点”，而且还要疲于应付外部各种审查，已经到了不堪重负的程度。同样，各二级研究机构(如研究室)的组织协调工作量也大大增加，但与上级管理主体(如科研管理处)相比，研究室层面面临的却是另一种尴尬：此前在研究室层面配备的专职业务管理人员很少，虽然有一定数量的人事、财会等行政管理人员，但其素质和能力现状根本不可能承担这类工作，真正能完成对内、对外组织协调工作的还只是研究室主任和几个副主任。这样，业务管理工作量增大客观上需要增加适用的管理人员，但科研机构担心管理人员膨胀，不敢随便增加管理类人员，而研究室因利益原因也不愿因增加。这样，研究室层面存在很大的业务管理缺口，结果很多研究机构在研究室层面的管理上只能很粗放——这也进一步加重了科研管理部门管理负担。项目管理者联盟文章
在不减弱行政组织体系功能情况下，如果不增强临时组织体系的功能，提高该类组织成份，那么科研机构就不可能实现对多项目和复杂项目的有效管理。talent.mypm.net
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