|
要建立符合集权思想下的业务流程体系，或者说制度体系，就必须做到“将制度建立在流程上”。在建立过程中，需要注意两个问题。第一，要确立“模块化、流程化、表格化”的制定原则。标准化是指将企业的生产、经营、管理等工作，按照类别、级次分解为最基本的工作单元;流程化是指按照PDCA的管理思路，将每个工作单元按照时间顺序、操作顺序进行细化，同时运用5W1H的方法，对每一个细化的内容加以明确;表格化是指将分解、细化后的工作步骤、内容、要求转化为表格。好的表格能够起到引导和培训作用。第二，要建立完整的企业制度体系的框架。通常情况下，建筑企业需要编制《综合管理手册》《人力资源管理手册》《财务资金管理手册》《项目管理手册》等，其中《项目管理手册》是核心文件，其他手册均应围绕着该手册展开，做好接口与衔接。项目管理者联盟
预算管理体系。现代企业制度讲求每个岗位责权利的对等和匹配，其中“权”包括人权、事权、财权。预算管理体系涵盖的内容比较多，这里着重谈谈管理费用预算，也就是通常所说的财权。管理费用预算包括预算的编制、审批和使用。项目管理者联盟
预算的编制。在编制中应遵循以下原则：要让每个具有决策权的岗位都具有可支配的费用预算额度。即：预算单位要划分到最小的业务单元。只要某个业务单元对某类业务负责，就应该有独立的预算。通常情况下，每位高层管理者、每个部门、每个项目都应作为一个独立的预算单位;费用预算应与工作计划直接挂钩。编制费用预算应该建立在编制工作计划的基础上，严格意义说，与其说是编制费用预算，倒不如说是编制工作计划的费用计划;管理费用应按照管理口径，而不是财务口径进行汇总和统计，即：管理费用应包括财务科目中的管理费、营销费、差旅费、办公费、人员费等。只有这样，才能准确衡量每个预算单位“花了多少钱，办了多少事”;费用预算应与人员流量挂钩。人员流量是指每个岗位人员在岗月数的累加，而不是人数的累加。只有这样，才能确保准确度量人工成本。项目管理者联盟
预算的审批。不少企业在审批预算时，多由预算管理部门与各个预算单位就费用金额进行讨价还价。但事实上，真正意义的预算审核应该建立在对年度工作计划审核的基础上。在操作步骤上，首先由主管领导与预算单位负责人共同研究确定下一年度的工作计划，然后对费用预算审核;之后，由综合管理部门把所有预算单位的工作计划汇总为企业下一年度的工作计划，由企业最高管理层对工作计划进行调整和优化，然后才由预算管理部门对企业费用预算进行总体平衡。并且，这个过程应该是几上几下。费用预算审核工作应该是全体管理者，特别是中高层管理者，共同参与和完成的管理性工作，预算管理部门仅仅提供了专业化的支持。blog.mypm.net
预算的使用。所谓使用就是指预算的支出。每个预算单位都有“自己”的费用预算，预算是否使用、什么时候使用、使用多少应由预算单位负责人来决定。其目的是“让最接近实际(一线)的人员具有与之相匹配的财权”，从而确保事权与财权的统一。当然，为了避免财权的滥用，对于超出预算的支出以及虽然在预算范围内但单笔超出规定额度的支出，仍然需要上一级的管理者审批。同时，预算的使用还应与阶段性业绩完成情况挂钩，确保预算与阶段性业绩的匹配性。通过建立以上机制，既可以保证每位管理者拥有相应的财权，又能够对财权的使用有相应的制约。项目管理者联盟
人力资源管理体系。在很多企业里，不但在集团或二级企业层面，而且在三级企业层面，从事同一类型工作且具有相同级次的人员，都存在着岗位名称不同，职权规定不同，薪酬体系不同，福利标准不同的现象。正是因为这么多的不同，不仅不利于企业管理的标准化，而且制约了人才在系统内的有序流动。项目管理者联盟
建立标准化的制度体系。这种标准化至少应该包括：岗位设置标准化、职责权限标准化、薪酬福利标准化。岗位设置标准化，是要做到岗位的类别、层级、名称的统一。职责权限标准化，是要在岗位设置标准化的基础上，做到企业内从事同类工作且具有相同级次的岗位的职责、权限的标准化。薪酬福利标准化，是指薪酬、福利体系的标准化，而不是薪酬、福利标准的标准化，要求企业建立市场化的薪酬、福利体系。需要注意的是，强调标准化的目的在于强调企业要“统一共性”，而不能是各行其是。在统一的制度体系框架下，各级机构可以根据自己的实际情况，做出适当的调整，做到“彰显个性”，并非要求企业上下完全一致。
建立完善的职业发展通道。在传统企业里，员工的发展通道通常有两个。一是行政通道，员工无论从事何种专业工作，到了一定阶段就必须谋求转到行政职位上来，否则他将难以获得更高的收入和企业地位。二是技术职称通道，通过职称晋级。实施集权化管理，需要有足够的专业人才，这就要求企业必须从根本上改变“官本位”的传统思想，从制度上解决员工发展通道的问题，鼓励员工朝着专业化方向发展。在实践中，可以考虑建立宽幅式的职务序列。即：除行政序列以外，设置市场营销、项目管理、合约商务、技术管理、人力资源、财务资金等专业人员的发展通道，为专业人员构建专业化的发展空间。只有解决了发展机会均等的问题，才能真正推动员工朝着专业化方向发展。项目管理培训
建立更有效的激励约束机制。企业应围绕着利润指标设计考核制度，通过设立经营奖、管理奖、超额利润提成等多种方式，加大对经营管理团队的激励力度，激励他们更好地为企业创造财富，把以人为本真正落到实处，从而最大程度地解放生产力。项目管理者联盟
信息化支持体系。信息化技术是推动集权化管理的利器。近年来，建筑企业对企业信息化的重视程度不断提高，特别是在住建部关于特级资质企业重新就位的规定出台后，很多企业对信息化建设的热情空前高涨，但在信息化建设和使用中，仍然存在着不少问题。《施工企业管理》杂志对建企信息化建设的问题曾展开过多角度的探讨，在此不再赘述。项目管理者联盟
建筑企业要实行集权化管理，需要对企业管理模式进行调整、优化和创新。同时，企业还要建立起符合集权化管理的企业文化，企业的最高管理者必须要谙熟此道，做到收放自如。只有这样，才能彻底根除“一抓就死，一放就乱”的现象，才能真正发挥集权化管理的作用。项目管理者联盟 PgMp.mypm.net
本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！
|
