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误区之六：对自身能力估计过高bbs.mypm.net
一大批中国建企从几千万发展壮大到几十亿乃至百亿以上，应该可以说是相当成功了。对这样的成功，企业家却要清醒。建企目前的成功更多成分是国家宏观经济发展的带动，更多的功劳是国家发展，自身能力和企业家的杰出贡献更多只是表现在艰苦创业，吃苦耐劳，市场攻关能力上，甚至相当一大部分表现在“权谋政治”能力上，而企业可持续能力最重要的文化价值观建设、内部运营和创新能力在建筑企业家近年表现上还乏善可陈，这才是我们要突破的“天花板”。多元化对企业运营、品牌能力、营销能力和创新能力都提出更高的要求，我们建企并不擅长。多元化发展最重要的不仅是钱，不仅是人脉，这一点我们要清醒。www.mypm.net
大多数建企在解析自己的多元化时都表明要稳住主业发展多元，两者兼顾。这种战略观实证和逻辑都是不能成立的。建筑主业经营很困难，唯有全力以赴才能搞好。企业经营不进则退，竞争如此激烈，守是守不住的，唯有进取才有成功。当前百亿左右的建企没有突破的雄心，不朝着500亿、1000亿去努力，代价会是很大的。当前建企经营困难很大原因是管理资源和资金资源不够，分散去搞多元化对建企主业的伤害必然是足够大的。项目管理者联盟
由于我们建企主业的规模已达到一定程度，不可能弃掉，上万的职工和大量的在手工程，不是说想停就停的，逃离困难的领域，赚容易的钱是我们企业家真实心理。这只能说明过去我们赚容易钱赚惯了，不能适应新的市场环境。主业尾大不掉，逃避不可能解决问题，其他板块赚到的钱是否足够填补建筑主业因多元化产生的损失?一般是不够的!稳定主业，发展多元长期来看，一般会导致主业亏损加大，多元化板块好景难长的结果。前面两句话本身是存在理论和实证上的巨大矛盾的，是我们自己一厢情愿而已。training.mypm.net www.mypm.net
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