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为此，我们引入XP编程中简略文档(Minimal Documentation，指开发过程中不必书写很详细的文档，只要书写较少关键性的文档就可)。例如，来自于客户的需求，一般只需要把需求场景，客户实际业务操作，同类软件的实现等信息描述清楚即可，而BUG则描述怎么操作产生，便于开发人员快速诊断，而开发人员完成事务的时候，需要填写修改说明，描述修改的位置、涉及的变更、需要编译哪些系统等。所有的此类信息可以邮件附件发送、或者附件在测试管理平台URTracker，或者配置管理工具SAW中。blog.mypm.net
“好记性不如烂笔头”，有了文档，哪怕再简陋，也比后来事后纠缠于理解错误是如何发生的要好。项目管理者联盟
提高效率项目管理者联盟
软件开发项目最重要的沟通形式是召开会议。开会是每个软件项目团队都需要经常做的一件事情，HIS3.0日常也需要召开很多沟通会议，比如项目组全体会议、阶段总结会、进度与计划报告会、项目协调会、小组周例会等等。如何提高会议沟通的效率，我们一般有三点建议：项目经理圈子
一、明确会议主题，别扯远了;
二、确定参与人员范围，别把不相干的人也扯上;项目管理者联盟
三、尽量采用站立式会议(尤其是时间很短，议题不多的例会)，人站着精神和注意力要好，而且不用安排会议室椅子之类杂七杂八的事情，多快好省办实事!blog.mypm.net
信息辐射源(Information Radiator)是在一个人们经过都能看到的地方显示信息，而看图总是最简单直观的显示方式。HIS3项目组采用大白板作为项目组的信息辐射源。在项目组集体办公室的墙上，我们放了一块白板，把它一分为二，一边清楚的给出了HIS3.0的内部发布计划和版本发布范围中需要修改的需求。不干胶便签(黄色便签)，一个便签上写一个需求，把它们先都放在左面，每修改好一个需求，以产品部确认为准，把修改好需求的便签移到白板的右面。这样项目组成员都很清楚目前进度，已经修改了多少需求，还有多少需求没有修改，如果遇到有计划外的需求要添加进来，可以用红色的便签或绿色的便签(取绿色通道之意)。如此一目了然，非产清晰，大家也都时刻清楚整个项目的进展状态。项目管理者联盟文章
降低成本项目管理者联盟
沟通的成本包括直接成本和间接成本，直接成本比较好理解，就是为了沟通某一个问题所花费的资金，例如安排产品工程师现场调研客户需求，需要花费的差旅费和出差补贴，开发人员和工程人员电话沟通某个问题需要花费的公司电话费等，医院系统切换现场人员的每日用度，等等。项目管理者联盟
在昆山中医院上线期间，项目组派出的人员合计将近40名。现场切换系统运行初期，我们在院方的支持下，统一使用对讲机进行联系，极大的方便了现场沟通(以前医院上线，大家都是靠打电话，容易占线)，而且成本也很低(大家的电话可都是漫游的，省钱了)!项目管理者联盟
间接成本则是沟通过程中花费的产地、时间等需要进行折算的费用。下面是我们的一个间接成本的折算例子：club.mypm.net
假如一个程序员每分钟的成本为1元，在解答问题时多花1分钟，那么就会增加1元的项目成本。一个开发人员站起来走到产品工程师跟前，来回2分钟，就会多增加2元成本。我们二号楼营销中心人员到一号楼八层，来回一次假定是10分钟(因为等电梯的时间较长，需要等4次电梯，二号楼下来一号楼上去，一号楼下来二号楼上去)，一天有多少个人次呢?假定20人次(来开会、财务报销、盖章、协调等)，那么增加200元成本，一年工作天数是220天，一年增加成本44000元，不算不知道，算了吓一跳。项目管理者联盟
为了降低成本，除了前面提到的普遍采用邮件和QQ联系方式，我们还对项目组成员的办工场地及座位安排进行了专门安排。比如，项目经理坐在最显眼的位置，大家抬头就都可以看到，所有的小组采用四角合围的方式安排在一起，方便彼此的沟通。产品组安排在团队的中央位置，因为开发人员找他们的可能性最大，而质保部安排在一个独立的区域，便于安静的开展测试。合理的人员座位安排最大可能的降低了目前的沟通成本。但是有时项目成员多，一个办公室坐不下，或不得不采用分布式开发，如沈阳分公司的开发人员，有没有好的解决方案呢?澳大利亚的Cha rles Herring运用技术来模拟“在场和知晓”：人们坐在同一建筑的不同地方，他们的电脑上有话筒和网络摄像头，在屏幕上有一些小窗口。显示着来自其他人的摄像头的画面。他们想要给每个人一种“他们坐在一个组里――在场”的感受，并且能够知道其他人都在做什么。因为思想不必通过空气来传播，而是可以通过感觉(主要是听觉和视觉)来传播，通过技术模拟出信息对流的效果。当然，这一技术不能模拟触觉和动觉。我们准备在下一阶段采用上述办法来增强远程沟通的效果。service.mypm.net
七、 人是要吃饭的项目管理者联盟
前两天有个开发人员请假了，他老婆要生了，我们都打趣他说，“兄弟你这下子没机会喝酒吃肉了吧，省着点给女儿买奶粉吧!”，那仁兄回了一句，“只有等公司加薪了!”。项目管理者联盟
我想起了另外两句话，一句是“革命不是请客吃饭”，另一句是“人是铁，饭是钢，一顿不吃饿得慌”。这是软件开发公司遇到的人员薪资问题的常见问题的形象说明。项目管理者联盟
在同一个开发团队里，最好的和最差的程序员(或者说有经验的和刚毕业的)其生产效率的差距可以达到数10倍之多，然而在传统的薪酬体系里却没有一种能提供如此大范围的薪水差距。但是如果不能很好的叫绝这个问题，问题非常严重，轻的话会造成项目组内成员间心理不平衡导致的工作对立情绪产生，重的可能会导致项目组的人员剧烈变动，甚至项目组的破裂和项目的最终失败。项目管理者联盟
该如何平衡这种差距呢?我们认为：一些与薪资相关的问题，其实是工作分配或者开发技能的问题，可以尝试通过将薪资、技术等级以及工作难度三种进行搭配，通过量化评估，建立一个比较合理的薪资体系。如下表所示：项目管理者联盟
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在上表中，我们发现，8中非理想状态中，仅有一种可以通过增加薪资解决，有5种不需要调整薪资，但需要调整技术水平和任务难度来回到平衡。剩下的两种需要调整任务难度或技术水平，同时调整薪资。因此很明显，在这8中不良的情况中，调整薪资能够药到病除的只有区区三种。项目经理圈子
通过归类所有的团队成员，我们对每一类员工都需要设计出不同的个人发展计划和薪资策略，通过分析薪资、能力和任务矩阵，最终朝着双赢的目标调整，效果相对来说比较合理。但是不要错误的理解成任务的分派是以薪酬等级为标准，实际上薪酬对分派任务没有直接影响，理想的薪酬应该是优化的任务分派的结束。我们的目标是是所有的团队成员都处于双赢的核心位置，并且保持他们一直处于这个位置。我们要关注的是员工的个人发展计划与他们的薪资水平之间的耦合关系，关注于能够帮助我们更好的维持和发展团队。提高团队成员生产率的有效做法。项目管理者联盟
八、 结束语项目管理者联盟
有的人把软件开发视为一门艺术，那么项目管理就是一门管理艺术家的艺术了，我们的人员不会留着大胡子、长头发以显示自己的个性，但是如何把这些充满才华横溢而又个性迥异的IT技术人员组成一个团队，发挥每个人的优点和特长，像机械的齿轮一样密切咬合协同工作，使整个项目组象一个捏紧的拳头一样，确保软件项目按计划稳定运行，是软件开发项目经理的核心工作。项目管理者联盟 项目管理论坛
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