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项目管理的矛盾平衡

作者：佚名提交人：项目管理者联盟[佚名] 属性：提交人转载发布时间：2009/5/4 点击：5789 【收藏本文】

　　3．网络子系统：8月25日～8月26日设备所有功能进行联调；   项目管理论坛
项目经理博客
　　4．系统整体调试、验收：8月26日～8月27日试运行，8月27日系统验收。   项目管理者联盟
training.mypm.net
　　在工程进行到8月15日的时候由于校方施工环境和原合同中的描述不一致，导致工程需要延时。但由于工程在开始阶段时间过紧，编制的这个WBS比较粗糙，不适合作为编织项目计划的基石。只有一个项目的大概框架和子系统各部分的期望完成时间。从该WBS上面可以看出最底层任务的工期至少也在半个月左右。如果任何一个任务出现了问题，就必然会出现这样的问题，即延期和延期发生了较长时间才知道。   www.mypm.net
项目管理者联盟
　　在这种情况下，项目管理人员最好是制定二次WBS。最终分解任务的工期最好不要长于一周，否则可能出现失去控制的情况。而且，在不同阶段应该有具体直接的责任人。作为项目经理，管理人员需要保持与某阶段的直接责任人沟通，了解进度、发现问题。在工程需要加快进度时，项目经理应该考虑如何让你的项目按期完工：一般方法是：   项目管理论坛
PgMp.mypm.net
　　（1）、加班   项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　所有人都讨厌加班。但是，为了保证项目能够如期完成，加班是一项很合理的措施。如果大家能够延长工作时间，就能够在预定的工期内完成更多的工作。如果项目已经接近尾声，那么为了确保能够如期完成项目，加班可能是一个最好的办法。如果项目才刚刚进入初期阶段，可能还能够找到更为有效的办法。有一点不能忽视，那就是如果要让员工加班工作的话，加班费是必须要付出的。   项目管理者联盟
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　　（2）、重新分配资源   项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　项目经理首先必须清楚的了解哪些工作对于项目的成功来说是最最重要的。因为，如果项目不能如期完成的话，肯定是在关键环节上出了问题。了解了这个问题之后，就可以考虑重新分配资源来解决问题了。有的工作并不重要，那么就可以延期进行，把节省下来的资源运用到最最需要的地方。但是必须要谨慎小心，因为有些工作的延期可能会使整个项目发生变化。   项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　（3）、反复检查项目工期安排   项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　任何项目都必须按照一定的顺序完成。例如，如果你要盖一所房子，就必须要先打地基。如果项目工期安排不合理，很可能会导致项目不能如期完成。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　上边说说的各种方法都是在单个项目中，项目经理为了加快项目进度所采用的方案，但从项目管理的角度来说，项目经理应该充分利用管理手段加快进度。转自项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　（1）公司上下必须完善各项管理制度和管理方法，用国内外最先进的管理模式来管理工程项目部。同时，按ISO9002质量体系要求在项目部建立一支现代化的施工队伍，管理机构配备齐全，专业分工明确。
项目管理者联盟
　　（2）施工期间每三天一次召开工程项目部内部协调会，就施工中的有关生产、技术、质量、安全及材料等各方面的问题进行协调，每次协调会形成纪要，下次协调会检查落实情况，以确保不影响进度。   项目管理培训
项目管理论坛
　　（3）每周参加由建设单位组织，监理单位、施工单位及各有关专业施工队伍参加的工程协调会议。主要协调土建、消防、水电安装、弱电等专业工程在工期、质量、人员穿插等施工配合。   项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　（4）协调同外界有较大影响的横向关系，为工程提供一个良好的施工环境，避免大的干扰。当出现设计变更或工程量增减时，项目部应以合同形式明确双方协作配合要求，以免影响施工进度。   talent.mypm.net
项目管理者联盟
　　（5）立足工程全局，按工程形象进度计划对工程的实施进度进行监督，分析可能影响工程进度的各种因素，做到有问题及时提出，及时解决，使工程始终处于良性循环中。   项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　（6）及时妥善处理和监督工程中遇到的突发性事件，避免影响本工程正常进度。   项目管理者联盟
blog.mypm.net
　　（7）施工总进度目标是从总的方面对工程建设提出的工期要求。在施工当中，则是通过对最基础的分部、分项工程的施工着手实行进度控制的，并以此来保证各单位工程进度控制目标的实现。因而需要将总进度目标进行一系列的从总体到细部，由高层次到基础层次的层层分解，一直分解到在施工现场可以直接调度控制的分部分项工程或工序的施工为止。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　工程项目中很多时候出现问题并非是项目经理的问题，而是其他方面的缘故导致项目出现问题。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　例如：小王刚被任命为公司某项目网络系统设计项目的项目经理时，内心喜悦之情难以言表。可是才过了不到半个月，面对“沟通复杂化”、“资源争夺战”，他已愁容满面，这是怎么回事？   项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　原来，公司为这个项目组建项目组时，人力上，核心组员一共才5人，其中还有两位由于来自公司其他部门，时常被其所在部门领导临时派活；经费上，公司没有下放任何权限，所有项目开支仍然要经过公司研发主管、财务部门、公司总裁一系列的审批程序；物质上，项目开发过程中，需要的实验场所、器材等还需要不停地和其他部门与项目组协调使用。这一系列问题让原本是公司技术尖刀的小王，在具体实施项目建设时，可利用的资源常常捉襟见肘。   项目管理者联盟
www.mypm.net
　　是小王自己能力有限，还是公司管理混乱？小王曾一度十分怀疑自己的管理能力，为了给自己充电，专门报了一期项目管理培训班。培训结束后，小王发觉不是自己能力出了问题，而是公司在项目管理机制上出现了问题。   club.mypm.net
项目管理者联盟
　　小王的公司将各项资源调配的权力，牢牢地把握在公司各个部门手中，公司所有项目在实施过程中，项目经理的实际权力相当有限，有时连自己项目组内成员的工作分配都常常遭遇困难。来自其他部门的临时组员，由于各项管辖关系仍然隶属于其部门主管，常常对小阎分配的工作不以为然。而在资金与物质调配上，面对公司的后勤、行政、财务等诸多主管部门，小阎更是无可奈何。   项目管理者联盟
talent.mypm.net
　　其实，小阎的遭遇与国内许多公司的项目经理遭遇非常相似。在国内的许多国有、民营企业内，项目经理在企业中的地位往往比较弱势，企业中的各项资源仍主要控制在职能部门手中，项目经理虽然直接对项目的成败负责，但却缺乏相应的权力。 blog.mypm.net
转自项目管理者联盟
　　2．许多企业的管理层对项目管理的价值相当模糊。传统模式中，资源大都为职能部门所控制，面对资源调配时，项目经理的权力处处受限。传统的管理模式导致了许多项目上马后，或是长期无法完成，或是成为“半吊子”工程，乃至最后以失败告终。企业要想其各个项目快速并成功实施，就必须对企业各项业务实施项目化管理，尽可能将企业的资源实现最优化分配。   转自项目管理者联盟
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[评论人] 楼政	[时间] 2009-05-19
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