被劫持的项目_项目管理文章库

用户名密码

联盟服务关于我们联系方式收藏本站

PgMP认证，美国项目管理协会高端项目管理认证！大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证

服
务
区

网站登录：会员企业专家服务商
企业服务：PMP培训内训课公开课
工具箱：发表文章提问题发案例

首页：动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC

互动：活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子

应用：基础┊工程┊软件┊制造┊活动┊研发认证：PMP┊NPDP┊ACP┊PgMP┊IPMP┊P2┊ISPMP┊IMCP┊建造师┊MPM 特色：热点┊奖项

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 直播 | 录播

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

当前位置：文库首页 >> 文章内容

被劫持的项目

作者：佚名提交人：项目管理者联盟[佚名] 属性：提交人转载发布时间：2008/11/7 点击：689 【收藏本文】

    为什么一本讲项目管理的小说要以主人公被绑架开始？汤普金斯先生，这位爱打瞌睡的资深项目经理，公司近期裁员的牺牲品，被绑架到一个完全陌生的国度，委以一项近乎不可能的任务，开始一次奇异的、难以测度的冒险......这听起来完全像一部卡夫卡式的荒诞小说，但其实却是IT名著《最后期限》的开头。项目经理圈子
blog.mypm.net
    你会说，这只是制造悬念、吸引读者的套路而已。可是“悬念”，原本只该发生在那些存在风险、需要胆魄和运气的领域：间谍或是反间谍，高空救险，买彩票等等，哪里有悬念，哪里就有危险，就有失败甚至丧命的可能。为什么软件开发项目会卷入一场悬念、一次历险之中？“最后期限”，英文本来是 “deadline”，直译就是“死线”，据说原本指的是监狱里的最后一道界限，犯人一旦越过就格杀勿论——难道作者是以此象征开发者们头上悬着的剑？难道作者在暗示，软件项目就很可能挣扎在这样的生死界限上，很可能陷入“被劫持”的危险中？项目管理者联盟
转自项目管理者联盟
    从软件行业之外的角度看，“项目”往往意味着规范的运作，甚至是“成功”的同义语。请设想一个建筑项目。不考虑款项拖欠和成本回收，单纯从设计、施工的角度来说，“失败”的可能性相当小。如果让外行想当然地推测，软件项目很少与有形的“物质材料”打交道，成功的概率应该较建筑业更高。但是，任何略有经验的软件开发者都会明白我说的“风险”对于软件项目意味着的比例。让我们援引业界公认的“硬数据”：作为软件开发管理的权威、软件项目研究专家，本书作者迪马可在他的另一部名著《人件》中谈到，他们“跟踪研究的所有项目中，大约有15%的项目彻底失败。它们或者是被取消、或者夭折、或者延期、或者提交的产品从来就没有投入使用。对大项目来说成功的可能性更低。在持续了25 个工作年或者更长时间的项目中，足足有25%的项目没能完成。”事实上，《人件》第一章的标题就是“此时此刻，在世界的某处有一个项目正在失败”。无怪乎有一本项目管理指南叫《软件项目生存手册》——暗示着项目经理需要皇家空军飞行员般的逆境求生技巧，另一本则干脆叫《死亡之旅》，那意思是说，如果一个项目经理像那些兴致勃勃的探险家一样天真莽撞地走入这片未知的领地，那么等待他的命运不问可知。 blog.mypm.net
项目管理者联盟
    那么，或许可以说，软件项目从本质上来讲，首先并且总是处于危险之中。面对如此高的风险，不少深谋远虑的项目规划者甚至会像书中的汤普金斯一样，让多个项目组同时开发同一模块，取最优的结果（据我所知，这种实践在日本软件业相当普遍）。但是，还是有很多不走运的软件项目，要么对此没有足够意识，要么无法负担大量人力，只有前仆后继地被无名的力量所劫持，像卡夫卡小说中的K或是捐躯南极的斯各特船长那样，在不归路上“继续向前走，向前越迷越深”。项目经理圈子
项目管理者联盟
    一段航程的展望 www.mypm.net
www.mypm.net
    我立刻意识到了自己过度悲观的语调。虽然每次探险都肯定是“死亡之旅”，但显然不是每支探险队都有去无还。以著名的失败者斯各特为例，与他们几乎同时出发的挪威人阿德蒙森探险队就获得了成功。回到软件行业，根据上面的数字，25%的失败率虽然不能容忍，但是毕竟多数软件项目确实还算得上走运。那么，成功的秘诀和失败的主因各是什么？如果我们把多年以来软件项目成功、失败的道理都总结出来，不就能在以后的航程中智珠在握，一帆风顺了吗？项目管理者联盟
项目管理者联盟
    在纯技术领域，确实已有不少论著致力于这样的工作。很多专家发现大家总在重复相同的错误，进而总结出了软件设计中的一些典型错误思路，并把它们称为“反模式”。对于一些具体的开发领域，比如Java，我们陆续地看到了名为“Java Pitfalls”、“Bitter Java”、“Bitter EJB”的专著出现，从书名就能读出陷阱之危险、教训之苦涩。 www.mypm.net
talent.mypm.net
    而在软件项目管理方面，如果也有这样一部记录成功的航线和沉船的位置的书该多好，我们不就也能据此把握航向、避开那些臭名昭著的礁石了吗？我最初就是怀着这样的念头开始读《最后期限》。这本书也确实能起到这样的作用。伴随着我们的朋友汤普金斯在虚构的“摩罗维亚国”的历险，我也从一个个机智美妙的故事中学到了不少Dos & DoNots——每章之后，都有一段以“汤普金斯日记”形式出现的总结，如果时间实在紧张，单单浏览一遍这些日记，你就能在工作划分、人员配备、项目时间计划、测试、发布等等问题上收割很多真知灼见。项目管理者联盟

    但是这样足够吗？如果单凭熟记若干原则就能塑造一位项目经理，那么何以项目管理人才还是眼下最稀缺的资源之一呢？事实上，读完全书后，我感到自己最大的收获并非任何特定的管理秘诀，而恰恰是这样一个认识：没有任何单一的实践或原则能够确保一个软件开发项目的成功，同样，任何单一的缺陷也未必会将项目导向失败。就像汤普金斯的成功并非完全依靠本人经验，或者凭借哪个全能智者的指引，而应归功于多种因素的综合作用和他麾下的众多天才的建议，如果我们单纯乞灵于一个新方法，比如“测试先行”或“持续集成”，甚至，如果我们完全复制书中的所有提示，在下一个项目中取得成功的概率未必会有多少提高。同样，书中的故事也表明，即使你身旁总有一位“邪恶的贝洛克部长”似的超级决策者，你的项目也不一定就单单因此而满盘皆输。项目管理者联盟

    这似乎是对Brooks提出的“没有银弹”定理的一次简单扩充。不过我个人更愿意称此为“软件行业的多元决定论”。多元决定，意味着特定情景下的多种因素处于一种复杂、动态而又相互交错的关系之中，强调其中哪一个的优先地位都只能是对实情的简化甚至歪曲。以我目前的辨识能力所见，我认为软件开发航线上的最大阻碍是“商业、技术和管理”这三重因素的互动：软件开发首先并且最终是商业活动，商业利益要求开发周期越短越好、人力物力成本越少越好、后期能容忍的需求变更越多越好；技术对于软件企业具有核心意义的重要性，尤其是，如何处理商业因素固有的保守性和软件持续的技术革命之间的冲突，成为每一个项目都会遇到的问题；而软件项目的管理者更存在如何协调技术与非技术因素，如何对看似纯属理智产物、其实充满未知因素的开发过程进行监控的难题。项目管理者联盟
项目管理者联盟
    软件项目的一叶之舟，就航行在这三种因素共同作用而形成的湍流和漩涡之中。当我们将目光停留在任何单一的方面时，某个促狭的魔鬼就会从另两个领域悄然潜入，引发令人懊悔的后果。克服这些阻碍，需要耐心、对所有问题领域的尊重、甚至还要一点点运气。想要只靠使用某个“项目管理软件”、掌握某种技巧或某种“ 境界的提升”，一劳永逸地解决所有问题，目前在我看来是不现实的：我们面临的困难，在Brooks的意义上是“本质”而非“偶然”的。即使某个特定的项目中解决了某个困难，也无法保证从此我们就对它有了免疫力。项目管理者联盟文章
项目经理博客
    但在硬币的另一面，正如德国人的名句所言“哪里有危险，哪里就有救渡”。软件项目的这种内在的复杂性，也许同样是其“奇异的魅力”之所在。如果软件开发的艺术完全可以通过抽象的原则“线性地”掌握，那么我们甚至可以自问，会不会有一天软件项目只由计算机自行开发，人类开发者完全被取代呢？在严格的科学意义上解决这个问题，也许需要更明晰的“可开发性”定义（就像上世纪中人们对“可计算性”的澄清一样）。细致的考察留给有志于图灵奖的各位完成。不过直观地考虑，依据上面的讨论我们就可以相信，软件开发的困难所在，正是机器无法通过形式化的方式克服，而人类开发者最为擅长的部分。我想这是真正倾心于这项事业的人乐于看到的论证：要感谢这些困难，广大软件开发人员不会在某天早晨醒来发现自己已被一台能干的计算机取代。项目管理者联盟

[相关文章]

[网友互动]

·PgMP：项目集管理，那些人适合学. (1429)	项目管理者联盟	04-29
·国际高级项目经理PgMP访谈：胡一. (2883)	项目管理者联盟	10-31
·说说工程项目经理那点事儿 (1827)	项目管理者联盟	09-26
·漫谈BOQ在EPC项目成本管控中的应. (4589)	项目管理者联盟	09-14
·说说项目控制那点事儿 (4902)	项目管理者联盟	09-12
·对甲方项目经理的三大挑战 (3024)	项目管理者联盟	05-04
·项目管理小白必须掌握的几个会计. (3260)	项目管理者联盟	12-20
·优秀的项目经理如何做好项目范围. (3590)	项目管理者联盟	12-18

03-31[帖子] 易趋×核舟医药共建项目管理平台，赋能 (39)
03-27[帖子] 易趋数字化运营管理平台丨打破孤岛，AI+ (123)
03-24[帖子] PMO前沿X易趋大湾区开年秀，开启AI+项. (146)
03-19[帖子] 易趋项目运营管理平台：支撑战略落地、. (207)
03-12[帖子] 易趋（EasyTrack）核心升级丨直击企业级 (306)
03-06[帖子] 数字化转型引擎：2026年项目管理工具深. (380)
02-28[帖子] 实测半年后，我彻底被易趋项目管理软件. (392)
02-11[帖子] 易趋×杰峰物联，搭建数字化运营平台推. (543)

[发表评论]

本站热点

·从《PMBOK指南》第八版看项目经理角色
·国际项目管理奖项PMI(中国)项目管理大
· 华师大CTO学院：科创生态建设与创新项
·宏发电声江玫瑰谈PgMP：“下好一盘棋”
·PgMP：交付能力与创造未来的项目管理方
·开放讲座|《项目组合管理与PfMP认证》
·开放讲座|项目组合管理与PfMP认证
·开放讲座|PgMP：项目管理思维与方法论
·开放讲座|《项目组合管理与PfMP认证》

栏目说明

《文库》栏目为项目管理者联盟网站核心栏目，收录了十大行业项目管理文章5000余篇，囊括了项目管理五个阶段、九个知识领域的相关文章，是广大项目管理爱好者学习的知识库，欢迎大家发表原创文章、转贴文章，或直接发给编辑。须联盟会员且登陆后才能发表文章。

项目管理活动

活动QQ群：531390275
免费积累PDU,仅500人
2022年项目管理活动计划
2021活动精彩回顾

原创排行榜

项目管理评论杂志	311	高扬	106
乔东	100	项目管理	84
高国伟	61	人月神话	60
张为	59	郭致星	52
蒋昕炜	46	肖杨	38
曾伟强	37	潘德有	36

搜索文章

关键词：

行业：

团队成本风险进度
沟通采购质量合同

更多>> 专题集锦

企业项目化管理

PMO实践与应用

如何处理项目客户关系

经理访谈

个人专栏

王树文

赵春明

高国伟

项目管理者联盟特刊

	联盟特刊是对网站会员发行的内部刊物，刊物内容包括：案例及分析等，得到了会员好评。
电子期刊：
特刊下载：
2017合刊 2016合刊 2015合刊 2014合刊 2010合刊 2009合刊 2008合刊 2004合刊 2005合刊 2006合刊 2007合刊

施工企业管理

	《施工企业管理》创刊于1986年1月，中国施工企业管理协会主办，是反映施工企业管理杂志。
浏览往期：

建造师杂志

	《建造师》杂志由清华国际工程项目管理研究院主办，是中国面向建设企业管理人的高端杂志。
浏览往期：

如转载本站文章，必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”，并注明原作者

PMI,Project Management Professional, OPM3, PMBOK, PMP，PgMP，PfMP，PMI-ACP，PMI-PBA
and the PMI Registered Education Provider logo are registered trademarks of the Project Management Institute, Inc.