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项目经理如何管理海外EPC电站项目

作者:张坤   提交人:1000068[张坤]   属性:提交人原创   发布时间:2008-1-11   点击:5720   【收藏本文
  “EPC”为英文“Engineering”、“Procurement”和“Construction”的缩写,国内习惯译为设计、采购和施工。在电站EPC模式中,Engineering内涵不仅包括具体的设计工作,而且还包括项目的总体策划以及工程实施组织管理的策划和具体工作;Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购,而更多的是指电厂设备、材料的采购;Construction其内容包括土建、设备安装、调试、试运等。EPC总承包模式的项目,业主或项目发起人通过EPC交钥匙合同与总承包商明确双方合同责任和工作范围。 service.mypm.net
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  总的来说,海外电站项目管理涉及到一般的管理知识,电力行业的规范、标准、工具和方法,项目执行的环境、个人的技能等方面。作为一名海外EPC电站项目的项目经理,他的管理工作从项目启动阶段应该关注的是项目策划(假定项目启动时,与公司有关资源、责任书、授权等等方面的工作已经完成)。在项目策划中重点是项目范围定义。项目的范围定义的依据是合同,结合行业特点编制工作分解表(WBS)。在进行WBS分解的过程特别注意的是潜在的范围界限,比如在技术层面上的。通过对范围的界定,项目经理需要组织项目团队编制进度计划、成本预算、风险计划、分包和采购计划。除此之外,项目经理还要组织项目团队结合公司质量体系要求编制项目质量计划。当然还有一个很重要的工作就是明确项目组织机构图,编制项目岗位职责说明(或责任矩阵)及相关工作流程。组织机构的是否明确,岗位职责和流程的是否清晰将直接影响到项目的执行。 pmp.mypm.net
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  项目的实施阶段也是考察项目团队启动阶段的项目策划工作是否合格。作为我们EPC总承包项目的管理团队,一般都是建立起三级管理模式。项目管理决策层(项目经理,项目副经理),项目管理层(项目个部门负责人),项目执行层(项目工程师)。项目的日常运作就是通过工作流程把这样一个三级的项目管理团队组织起来。项目的计划管理部门以启动阶段编制的计划作为项目进度的控制基线(一般总承包商的计划做到二级的计划深度),通过这个计划控制设计进度、通过这个计划要求和指导现场施工,通过这个计划安排设备交货进度等等。这就体现了计划的重要性,项目的管理过程就是贯彻已制定的计划目标(我们姑且认为制定的计划是合理的、清楚的、可执行的),当实际进度与计划产生差异的时候,进行差异管理。比如,我们某项目#1锅炉钢结构吊装计划9月28日,可是有于种种原因(这里就不展开描述)到了9月初发现无法满足计划要求。这样的差异出现,通过计划人员传达到项目管理层和决策层,在对现场实际进度计划进行分析后与土建专业人员一起制定了赶工计划— 调整施工顺序,安排#1炉土建和安装工作交叉进行(一般都是先地下再地上)。同时,对可能存在的风险因素进行辩识并编制应对措施,组织人员和必要的资金。通过一个月的赶工,#1炉于9月28日开始吊装工作。 转自项目管理者联盟
    转自项目管理者联盟
  海外EPC项目不同与施工总承包项目之处就是对合同的管理。虽然项目启动阶段编制了风险计划和应对措施,但是合同的风险是海外项目关注的焦点。合同管理对于减少风险也起到至关重要的作用。所以,项目经理要重视合同管理,除建立专门的合同管理部门外,要编制合同管理程序文件,规范对主合同管理、规范对分包商合同的管理、规范外来文件的流转流程等等。涉及到索赔、变更、范围变化的函,需要有专门的人员负责处理。 项目管理者联盟
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  项目实施阶段对于团队的建设和管理也很重要。虽然项目启动阶段对组织机构和岗位职责都进行了定义,但是随项目的不断进展,需要组织团队定期进行团队建设,不断改善和提高团队的沟通效率,创建和谐和学习型的团队。还有一个工作项目经理不得不注意的是提供项目成员培训的机会,提高他们的知识技能。项目经理要带领团队人员向专业化和职业化方向发展。团队管理还有许多其它的方法,这里就不一一举例。 转自项目管理者联盟
    项目管理者联盟
  最后不得不提到的就是项目经理个人技能要求。作为一名合格的项目经理除了需要具备项目管理经验,具备扎实的管理知识外,更重要的是你责任心、沟通能力、组织影响力、领导力、协调和处理冲突的能力、解决问题的能力。这些能力相比理论知识、相比工作经验来说更难以掌握,某些程度上是属于个人化的特性。一个合格项目经理在从事自己工作的过程中需要不断学习和完善的,甚至可以说是对自己的不断挑战。比如,我们某个项目团队是由不同公司不同国家的人员组成,众所周知多元的文化(公司文化、国家文化)如果处理不好,必然带来冲突从而影响到项目的执行。项目经理如何能够全局思考带领团队以目标和结果为导向将项目团队一体化。 项目管理者联盟
项目管理培训
  收尾阶段  项目管理者联盟
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  项目进入收尾 阶段后,项目经理需要考虑调试运行和移交。项目成败就是看项目是否能按期发电并将项目移交给业主。这个阶段也往往是总承包商和业主相互“扯皮纠缠”的阶段。为了配合移交,项目经理需要组织项目团队进行合同收尾工作。这个收尾工作就涉及到索赔和反索赔的内容。比如,承包商在进行可靠性试运行时,无法按合同规定的30天连续运行,原因除因承包商设备问题停机检修外,还有就是业主的电网原因造成机组停机。在这样的情况下,承包商完全可以向业主索赔工期,由于业主原因找成机组无法在合同规定的时间内容完成可靠性试运行。类似这样的索赔是需要大量的支撑性文件作为后盾的。 项目管理者联盟
    项目管理者联盟
  项目经理在收尾阶段还应该完成本项目的项目报告,汇集整理这个项目的心得和体会。 项目管理者联盟
    转自项目管理者联盟
  最后,从项目的定义中我们知道项目除了“临时性”、“一次性”特点外,还有一个很重要的特点是“渐近性”。也就是说项目的特点是随项目的进展而不断清晰和被认识的,这一点就决定了项目管理的的灵活性、不确定性、复杂性。项目经理应该认识到,过去项目的积累和经验以及“流行“的项目管理理论和标准只能作为下个新项目做参考,切不可刻舟求剑。根据本项目自身特点,结合经验和标准找到有项目特色的管理方法才是项目成功的必要条件。 training.mypm.net


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