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招标与采购的谈判剖析

作者：《施工企业管理》王旭初提交人：cacem[《施工企业管理》王旭初] 属性：提交人原创发布时间：2007/12/19 点击：12972 【收藏本文】

核心提示：如何在众多的投标单位中通过谈判，选择最合适的中标方？如何在物资采购管理中从自身出发，与物资供应商斡旋谈判？ PgMp.mypm.net
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在现代工程项目中，采购管理是项目经营管理过程中的一个重要环节，科学合理的采购管理有利于企业降低成本，增强市场竞争力，提高利润水平。按照采购管理部门设置和采购职能的主要内容分类，可以将工程项目的采购工作分为采购活动前期的一次性招标管理和后期的持续性物资采购管理。招标管理负责为工程项目引进合适的承包商和供应商，而物资采购管理则是对与中标单位长期的合作中所要进行的物资采购工作进行计划、组织、领导和控制。工程招标与物资采购管理已经成了决定项目成败的首要和关键环节。 www.mypm.net
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从项目招标方和责任方来看，当然要求”多快好省”，即在法律允许的范围内，促使投标方降低商业成本，得到性价比最高的产品，达到少花钱，办好事，办成事的目的，使有限的资金发挥最大的经济效益和社会效益。从投标方和物资供应方来看，就要更少的投入，更多的时间宽限和更高的价格。因此，招投标双方和物资供需双方不可避免存在矛盾和冲突。要解决这些矛盾和冲突，就必须发挥谈判的作用。无论是在招标还是在物资采购活动中，都离不开谈判，它是招标和物资采购活动的润滑剂，推动整个工程项目得以顺利进行。training.mypm.net
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谈判过程和基本策略 PgMp.mypm.net
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谈判是一个反复交互、逐步接近、达成协议的一个过程，在这个过程中，建议和理由被反复提交、商议、交互，即冲突各方反复提出自己的建议及支持的理由、对他人的建议的评价及接受程度、对建议的修改意见等，直到最终达成一致。在谈判过程中，各个代理人的工作是在建议与反建议、评价、决策三个状态之间进行转换的。也可以说谈判就是双方的每一个愿望和需要相互对立时，为了取得一致协议所进行的沟通。美国谈判学会会长、著名律师杰勒德•I•尼尔伦伯格在《谈判艺术》一书中，曾指出：”谈判的定义最为简单，而涉及的范围却最为广泛。每一个人要求满足的愿望、每一项寻求满足的需要，至少都是诱发人们展开谈判过程的潜因。只要人们为了改变相互关系而交换观点，只要人们是为了取得一致而磋商协议，他们就是在进行谈判。” 项目管理培训
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通过谈判，项目招标方能够引进在价格、质量和服务上都满意的承包商和供应商，项目责任方能够采购到”物有所值”的物资或者使得整个采购活动价值最大化。在工程项目的采购管理的谈判实践中，一般要求招标方和责任方在摸清承包方和供应方的底细后，同时对己方的目标和领导意图进行了解，分析双方的主要冲突，以及产生这些冲突的原因，从而给出解决冲突的方案。这个过程中，必须采取一些基本的谈判策略，主要包括以下几种：项目管理者联盟
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时机策略。谈判的时机策略，关键点是把握适当的谈判时机。其具体内容可分为忍耐、出其不意、造成既定事实、不动声色地退却、以退为进等。项目管理培训
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方法方位策略。领导者谈判的方法方位策略主要包括合伙、借势、以攻为守、得寸进尺、交叉射击等。合伙，是为了努力争取各方面对己方行动的支持而采取的联盟策略。借势，是利用人们想与权威联系的心理，将问题与权威人士等结合在一起而占据优势。以攻为守，是领导者在谈判时，在枝节问题上许愿让步，却在主要问题上获得效益。得寸进尺又称蚕食，就是想取其尺利，而每次谋其毫厘，一口一口地吃，稳扎稳打，最后到手。交叉射击是借用炮兵术语，就是让第一发”炮弹”落在目标前方，第二发”炮弹”落在目标后方。此后，”炮弹”在目标前后的落点不断向目标逼进。项目管理者联盟
变通策略。谈判的结局，通常有三种方式：以己方力量逼对方让步；彼此妥协；自己让步。这三种方式都有其不利的一面。第一种方式是靠力量逼迫对方就范，这可能一时取胜，但不是合作的态度，会给双方今后的交往带来负面影响；第二种方式可使问题得以解决，但也可能双方对结果都不满意；第三种方式以单方的让步而告终，使这一方总有“输”的感觉，不利于继续合作。项目管理论坛
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运用变通策略时，应注意双方共同确认必须面对的现实及共同利益，随时以诚恳的态度修正自己的行为态度和观念。双方共同创造变通的方法，每位成员都参与解决问题，为完成自己的责任而热心工作。如有必要，双方可请都能接受的其他组织人士充当中介入，以便通过第三者找到公平的解决办法。 bbs.mypm.net
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这是三种最基本的谈判策略，在大型工程的招标和物资采购中，都是这些谈判策略的综合应用，以下结合XX工程的招标和物资采购过程，分析大型工程的招标和物资采购的谈判过程。项目管理者联盟
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大型工程招标的谈判分析 项目管理培训
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XX工程是一个大型工程项目，在招标中以及开标后，通过对一些具体细节的谈判，完善了投标书或合同。具体而言，招标过程中的谈判主要体现在以下几个环节： www.mypm.net
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标段界面互动协调。XX工程的标段划分精细，随之而来的是对标段界面的协调和明确。XX工程在界面管理上本着严谨求实，一丝不苟的精神，在自身明确界面划分及资料整理的同时，还要求投标人进行理解反馈、互动沟通，对界面协调上“双保险”。具体做法表现为在招标文件的技术规范附件中给出《标段施工衔接及界面划分简表》，逐条列出结点部位，项目名称，及对应的实施标段，并在其后附有界面划分示意图，用详细的图纸最直观地标注出各界面相应的负责标段，进一步清晰表达划分意图。并且在招标文件的附件中，要求投标人以书面形式给出工程界面说明，即根据招标文件的要求，结合对本工程的理解，对工程界面加以详细说明。 PgMp.mypm.net
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工程界面说明是一个沟通的过程，XX工程方在表达了自己的界面划分意图后，还与投标方进行双向沟通，互相交换意见，精确协调施工界面的划分问题，确保投标人理解正确。项目管理培训
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标前会议当场澄清。标前会议紧接在集体现场考察之后进行。标前会议的目的，是澄清并解答投标人在查阅招标文件和现场考察后，可能提出的涉及投标和合同方面的任何问题。项目管理者联盟
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在XX工程中，投标人在标前会议召开以前，以书面的形式将要求答复的问题提交招标人，招标人将在会上就此作出澄清和解答。会后，招标人将其书面解答和澄清的内容以编号的补遗书形式发给所有已购买招标文件的投标人。投标人在收到书面答复（补遗书）后，在24小时以内（以发出的时间为准）以传真等书面形式向招标人确认收到。项目管理者联盟

对招标文件的澄清和解答。在XX工程中，要求对招标文件进行澄清和解答的投标人，应在送交投标文件截止期至少21天前，将要求澄清和解答的问题以书面形式（包括传真、信函）送达招标人。招标人应在投标截止期14天前，将书面答复以编号的补遗书方式送达（以收到日期为准，下同）所有已购买招标文件的投标人。投标人在收到该书面答复（补遗书）后，应在24小时以内（以发出时间为准）以传真等书面形式向招标人确认收到。项目管理者联盟文章
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后续谈判确定中标价格。XX工程负责方在确定施工标段中标人后，还有一个后续环节，即根据工程设计改进方案与中标人就中标价进行谈判，协商之后谈定的价格，才为最终成交价格。这个后续阶段是适应设计变更而进行的。由于XX工程的施工工艺复杂、技术难度大，施工单位的设计方案很难一步到位，在施工过程中方案必然有一个逐步优化的过程。这样，在设计方案的改进过程可能会节省工程投资，所以报价也就要相应调整。通过谈判，可以使工程投资真正反映工程建设实际需要，避免浪费，促进设计方案改良，更有利于建设目标的实现。项目管理者联盟
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物资采购中的谈判分析 blog.mypm.net

在XX工程项目的大宗物资采购中，通过物资采购谈判，确定了包括价格、服务、质量、付款，价格变更、到货日期等内容，具体的做法体现在以下几个方面：项目管理者联盟
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业主出面，双赢合作。XX工程项目是以业主的名义组织协调工作的，业主不定期与供应商负责人进行互访和磋商。如，为了提高承包商采购的效率，业主会亲自出面与一些大宗材料的供应商建立长期合作关系，主要形式有领导人互访，定期会议等。如，钢材与XX钢铁厂，水泥与离XX项目最近、规模最大的XX水泥厂都建立了长期稳定的业务联系。这样一来，在资源紧张时，可以确保材料供应，同时在质量上有保障，一些新材料新工艺也能够通过协商得到优先供应，一些临时需要的冷门材料厂家会专门为XX工程项目生产。另外，业主与供应商还会定期召开例会。会议上讨论的问题可以是前一段时间的材料质量问题，下一期价格的集体磋商，对新问题的沟通弥补，对新产品的生产准备等。定期会议实际上提供了一个业主与供应商充分沟通的平台，使得业主能够将材料需求信息及时通知供应商，供应商也会及时反馈供应信息。其目的在于协调材料供应工作，应对价格波动，保证材料的质量与充足供应。项目管理培训
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这一做法对于业主和供应商来说，无疑是一项“双赢”的政策。供应商会借用XX工程项目的知名度反映他们的产品，同时XX工程项目也可以通过与国家级、世界级企业的合作确保材料的供应。这为整个材料采购工作创造了一个友好互利的环境，承包商的材料采购也因此开展得更加顺畅。
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价格策略。在XX工程项目中，价格策略总体采用优惠采购，但并不是一味追求低价格，而是“合理低价”，也就是寻找价格与质量和服务的平衡点，在可以接受的价格范围内，争取得到最好的材料质量，最宽容的付款、结算方式和最优质的服务，降低财务运营的成本。项目管理者联盟
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同时，施工单位在采购材料时会跟生产厂家的出厂价挂钩，即最终确定的材料采购价格基于生产厂家的出厂价，这样可以有效控制中间商的利润范围。如果采购价格过高，就要自己承担风险。业主按照市场行情、生产厂出厂价，以及某些权威机构提供的数据来确定价格，如果施工单位一味主观定价，会有风险，所以要考虑业主的定价原则，这样才能控制采购成本。项目管理者联盟
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提前应对批量变更。业主在招标文件或合同中明确说明，如果因为工程的实际需要或设计的变更导致材料数量与品种的变化，供应商必须无条件配合。变更会提前至少一个月通知供应商。供应商会每个月供货一次，而业主把下个月所需材料的数量和清单报给供应商，供应商可以按照业主要求的时间和清单供货及时调整未来一个月的供货计划。如果变更确实造成供应商的损失，将由业主承担。 club.mypm.net

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