研发项目的集成风险管理——模型及探讨_项目管理文章库

用户名密码

联盟服务关于我们联系方式收藏本站

PgMP认证，美国项目管理协会高端项目管理认证！大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证

服
务
区

网站登录：会员企业专家服务商
企业服务：PMP培训内训课公开课
工具箱：发表文章提问题发案例

首页：动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC

互动：活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子

应用：基础┊工程┊软件┊制造┊活动┊研发认证：PMP┊NPDP┊ACP┊PgMP┊IPMP┊P2┊ISPMP┊IMCP┊建造师┊MPM 特色：热点┊奖项

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 直播 | 录播

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

当前位置：文库首页 >> 文章内容

研发项目的集成风险管理——模型及探讨

作者：郑大勇提交人：项目管理者联盟[郑大勇] 属性：提交人转载发布时间：2007/11/13 点击：8330 【收藏本文】

摘要：研发项目风险既包括对研发项目目标的威胁，也包括对实现这些目标的机会，借鉴较新的集成风险管理概念，在风险管理循环过程中增加了新产品开发的多集成处理模型的思想，提出了研发项目的集成风险管理模型，并讨论了模型的适应性条件以及实施研发项目集成风险管理需要注意的问题，通过集成风险管理，研发项目能获取更多的赢利机会。
　　项目管理者联盟
关键词：研发项目；项目风险；多集成处理模型；集成风险管理   项目管理者联盟
　　项目经理博客
　　随着项目内外部环境的变化以及风险管理理论和实践的反思，越来越多的人从更广泛的角度来认识风险并实施风险管理，他们认为风险不仅仅是遭受损失的可能性，还包括增大获利的可能性，如，项目风险是不确定性的事件或情况，一旦发生，会对项目目标产生积极或消极的影响，与此同时，集成风险管理将每一次风险管理活动看成是一次投资，并通过整合组织的关键资源，发挥组织的核心能力，在减少组织损失可能性的同时，为组织创造更多的赢利机会口。   项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　早在1992年，Miller就开始探讨企业的集成风险管理概念以及框架，而Meulbroek探讨了企业高层领导如何实施集成风险管理，国内的研究则以杨乃定、姜继娇等为代表，他们系统探讨了集成风险管理的特点、目标、组织和方法，主要考虑企业和项目两个维度的集成风险管理，其他研究，如李社环介绍了集成风险管理的相关理论和研究进展，但已有的研究几乎都没有涉及研发项目的集成风险管理，特别是国内。
项目经理圈子
　　现有的研究和实践表明，很多企业为了提高新产品研发项目效率、加强项目沟通，研发项目中的各职能部门工作经常是并行开展的，甚至是网络运行，这对营销、设计、开发和生产等各部门的协作提出了挑战，也导致研发项目的集成风险管理日益重要(很多研发项目是集成管理的，如PACE公司最早提出的集成产品开发IPD模式)。   项目管理者联盟
　　   项目管理者联盟
　　1、研发项目风险的主要不确定性因素   项目管理者联盟
　　   PgMp.mypm.net
　　Branscomb和Auerswald认为企业在进行新产品项目研发时需要填补3个空缺：①财力、物力、人力等资源和研发项目之间的空缺，研发项目在企业的整体战略中占有何种地位?企业的高层领导能否给予足够的关注?项目能否获得足够的资金支持?②技术研发过程与市场需求变动一致性上的空缺，研发过程能否根据市场调查分析的结果进行及时调整?市场营销人员能否根据产品技术上的功能和特点采用合适的市场营销推广方式?③技术研发人员和市场营销人员在沟通上的空缺，研发部门和市场部门之问的信息如何传递，两个部门如何化解矛盾，达成共识?   项目管理者联盟
项目管理者联盟文章
　　3个空缺能否填补与项目成败紧密相关，而形成这些空缺的正是带来风险的主要不确定性因素，虽然3种空缺在不同特点的企业中其严重程度各不相同，例如资金实力强、机构庞大的企业中更容易产生各部门之间的沟通空缺，新创立的小企业更容易面临资金、资源和研发项目之间的空缺，但是，对于研发项目而言，这3个空缺不是孤立的，在研发项目的整个过程中，各个部门、各个环节存在的风险互相交融和影响，因此，对这3个空缺所产生的风险需要进行系统考虑，研发项目的风险需要集成。   项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　研发项目风险的集成首先应有利于填补3种空缺，即风险管理部门应成为连接企业的高级领导层和项目具体实施者的纽带，填补企业财力、物力、人力资源与本项目之间的空缺；风险管理部门应成为研发项目各职能部门进行信息交流和共享的平台，填补产品研发过程、生产过程与营销过程之间的空缺，以及技术部门和市场部门人员之间的交流空缺，其次，这3种空缺需要主动填补，而且一体化的填补可以相当程度上增加风险的价值，最后，研发项目风险的集成需要全面考虑企业的研发战略，以及在风险损失发生可能的同时考虑有赢利可能性的风险。   项目管理者联盟
　　   项目管理者联盟
　　2、研发项目集成风险管理的理论基础   项目管理者联盟
　　   项目管理者联盟
　　研发项目风险管理的基本过程是一个由风险来源识别、风险分析、应用风险管理技术、效果跟踪评价四个步骤(也有六个步骤)构成的循环迭代过程，现有的研究，绝大多数是按照这些过程来分别进行风险应对和管理，如Hall提出的标准风险管理过程模型。   blog.mypm.net
项目管理者联盟
　　为建立研发项目的集成风险模型，本文将风险管理的四个步骤以一个整体的循环过程集成在一起，由图1可知，根据项目所具备的资源条件及项目的目标要求，制定相应的制度、标准，确定所需的工具，使风险管理循环过程伴随项目实施的全过程，经历数次的循环，每次循环开始时，输入上一次循环输出的结果(遗留或新增的不确定因素、学到的知识经验、发现的新问题等等)，采取措施控制后的风险状态。项目管理者联盟
项目管理者联盟

www.mypm.net
　　
　　为建立研发项目的集成风险模型，本文借鉴苏珊·哈特等提出的新产品开发多集成处理模型。苏珊·哈特提出，在项目研发过程中，虽然存在一些功能截然不同的任务，但它们总要在研发过程中的某些“集成点”完成，这些集成点的输入输出是享有公共平台／知识库的，这为新产品开发过程的集成提供了理论上的依据，由于在新产品研发过程中存在反复，这种集成很可能发生几次，也就是存在多个“集成点”，“集成”在这里定义为“趋于一个共同的结论或结果”。   club.mypm.net
　　   项目管理者联盟
　　3、研发项目的集成风险管理模型   pmp.mypm.net
　　   club.mypm.net
　　苏珊·哈特提出新产品开发过程有五个关键步骤作为集成点，分别是新产品战略、思想产生、思想评估、概念评估和选择，这些集成点基本集中于产品研发的早期阶段，而这对一个研发项目的顺利完成是不齐备的，本文补充了研发项目的其余过程，在风险管理循环过程中增加了集成风险管理的思想，提出研发项目的集成风险管理模型，如图2所示。   项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　这一理论模型的基础是将项目风险的集成管理思想与新产品开发的多集成处理结合，而其适应性取决于以下条件。   项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　(1)风险管理部门和其他职能部门以并列形式加入新产品研发项目中，虽然借鉴多集成处理模型将风险管理过程在结构上融入新产品项目研发过程，但由于风险管理循环过程起始于一个集成点(输入各职能部门提出的不确定因素和一些问题)，并进行风险识别和衡量，因此，风险管理的应用过程即下一阶段的集成点输出需要风险管理和其他职能部门的并行运作(参见图2)，风险管理过程才能持续进行，即某一个集成点的输出(风险控制和应对的状态信息)可作为下一阶段的输入(新发现的不确定因素和问题)，从而引出新一轮的风险管理循环(见图1)。   PgMp.mypm.net
项目管理者联盟

项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　(2)研发项目的风险管理是分阶段、分流程实施的，cooper认为，成功的研发项目管理都是多流程管理，与之对应，成功研发项目的风险也应该分阶段、分流程实施，在模型的集成点上，各职能部门对于风险的不同看法和认识都汇总在一起，便于从各个角度对风险进行分析，减少疏漏，同时，由于在集成点处输入各部门的不确定因素，便于及时进行风险合并，并突出主要因素，通过各个集成点的综合考虑，研发项目可以按照规定流程实施风险的集成管理。   项目管理者联盟
项目管理培训
　　(3)研发项目集成风险管理的核心是空缺的填补，研发项目存在的3个主要空缺，需要综合多个职能部门、多个研发流程来系统考虑，在填补空缺的同时实现研发项目增值的可能性，因此，集成风险管理需要融合项目所有员工的聪明才智来不断寻找空缺，然后从研发项目的整体角度出发对各空缺进行评价、分类、排序，并逐步讨论填补空缺的全面性办法。   项目管理者联盟
　　   项目管理者联盟
　　4、实施研发项目集成风险管理需要注意的问题   转自项目管理者联盟
　　   项目管理者联盟
　　(1)集成过程中应高效、合理地利用企业的现有资源，在项目研发的过程中引入集成风险管理，势必会牵扯到资源的分配问题，应在不影响研发项目顺利进行、不耽误产品上市时机的前提下，充分发挥集成风险管理的作用，根据实际情况，针对不同规模的项目，应采用程度不同、重点不同的集成风险管理过程。   项目管理者联盟
pmp.mypm.net
　　(2)风险管理循环过程的周期即循环频率应与研发项目的进度相匹配，将整个研发项目进行阶段性的风险管理，可以将大风险细分为小风险，并逐步控制，但是周期过短、频率过高则会降低效率、分散精力和耗费资源，周期过长、循环频率过低易导致无法及时发现新的风险，以及风险一次性积累过多，导致经常没有充足的时间进行应对处理，对于一个研发项目过程而言，集成点的数量和位置的设定应灵活，可以根据不同情况、不同需要略去其中的一些集成点，或者在某两个集成点之间加入新的集成点，而且，风险管理的每一次循环位于两个集成点之间，但并非一定是相邻的两个集成点，可以根据项目在该阶段的实际情况，进行跨多个集成点式的风险管理。项目管理者联盟
blog.mypm.net
　　(3)负责研发项目集成风险管理的职能部门是企业高层管理的参谋和咨询机构，为了实现该部门与其他部门的并行工作，减少高层管理者对集成风险管理过程的个人主观影响，风险管理部门对下属单位没有命令权和指挥权，只有业务上的指导权，即风险管理部门与其他各职能部门并列引入项目研发过程，其他各部门的信息流入风险管理部门，而后又由风险管理部门返回。 blog.mypm.net
项目经理博客

[发表评论]

[相关评论]

[评论人] 徐宪华	[时间] 2007-11-28
郑先生：您好，感谢您的信息。不过可否提供一些您的项目管理过程中用到的风险管理的方法？谢谢

本站热点

栏目说明

《文库》栏目为项目管理者联盟网站核心栏目，收录了十大行业项目管理文章5000余篇，囊括了项目管理五个阶段、九个知识领域的相关文章，是广大项目管理爱好者学习的知识库，欢迎大家发表原创文章、转贴文章，或直接发给编辑。须联盟会员且登陆后才能发表文章。

项目管理活动

活动QQ群：531390275
免费积累PDU,仅500人
2022年项目管理活动计划
2021活动精彩回顾

原创排行榜

项目管理评论杂志	311	高扬	106
乔东	100	项目管理	84
高国伟	61	人月神话	60
张为	59	郭致星	52
蒋昕炜	46	肖杨	38
曾伟强	37	潘德有	36

搜索文章

关键词：

行业：

团队成本风险进度
沟通采购质量合同

更多>> 专题集锦

企业项目化管理

PMO实践与应用

如何处理项目客户关系

经理访谈

个人专栏

王树文

赵春明

高国伟

项目管理者联盟特刊

	联盟特刊是对网站会员发行的内部刊物，刊物内容包括：案例及分析等，得到了会员好评。
电子期刊：
特刊下载：
2017合刊 2016合刊 2015合刊 2014合刊 2010合刊 2009合刊 2008合刊 2004合刊 2005合刊 2006合刊 2007合刊

施工企业管理

	《施工企业管理》创刊于1986年1月，中国施工企业管理协会主办，是反映施工企业管理杂志。
浏览往期：

建造师杂志

	《建造师》杂志由清华国际工程项目管理研究院主办，是中国面向建设企业管理人的高端杂志。
浏览往期：

如转载本站文章，必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”，并注明原作者

PMI,Project Management Professional, OPM3, PMBOK, PMP，PgMP，PfMP，PMI-ACP，PMI-PBA
and the PMI Registered Education Provider logo are registered trademarks of the Project Management Institute, Inc.