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项目经理的“阴谋诡计”

作者:商蓉蓉   提交人:sarria[商蓉蓉]   属性:提交人原创   发布时间:2007-10-26   点击:10644   【收藏本文
  项目经理除了脚踏实地做好项目管理之外,也要学会用兵之道,关键时刻耍点手腕、来点“阴谋诡计”也是十分必要的。  项目管理者联盟
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  Sam是一家电脑制造企业的信息化项目经理,几年来大大小小的IT项目也做了不少,从最开始的费力不讨好,到现在的合作愉快,Sam经历了一个漫长而痛苦的过程,从一个单纯的技术人员逐渐成长为一个优秀的项目经理。  PgMp.mypm.net
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  完胜  项目管理者联盟
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  刚刚参加完为市场部开发的“营销费用管理平台”的验收会,在会上,市场部的领导对该项目的实施效果大加赞赏。项目顺利通过验收,可谓“完胜”,Sam心情大好。  项目管理者联盟
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  经过3个月的系统试运行,市场部数额庞大的营销费用变得清晰了——每一笔费用都可以准确追溯到预算、计划、执行、报销各步骤的具体情况(如图1所示),同时还可以看到该笔费用在执行过程中与各方签订的合同情况;并且系统还记录了每个步骤的修改、变更以及相关人员的审核审批记录。  项目管理者联盟
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  一旦审核人员发现疑点,可以轻松追查到所有相关的责任人,以前让人头痛的费用管理变得不那么可怕了,相反可以为管理者提供清晰可靠的决策依据,帮助管理者随时掌握营销费用的使用情况,再结合销售部门的销售数据,可以准确了解投入的营销费用对销售业绩作出的贡献。  转自项目管理者联盟
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  翻开手中的验收报告,Sam的思绪不由得飘回了半年前刚接到项目的时候,那时的心情可远没有现在的轻松呀。  项目管理者联盟
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项目管理培训
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  缘起  bbs.mypm.net
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  从CIO那里接下为市场部开发费用管理系统的任务后,Sam回到办公室,翻出了以前的项目档案。原来3年前开发部曾经为市场部开发过一个类似的系统,但是由于当时正赶上公司的业务方向调整和组织结构变动,导致了系统刚刚上线即面临下马的窘况。  项目经理圈子
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  究其原因,很大程度上是因为当时的系统设计不够灵活,流程都是固化在程序里,根本无法适应业务的调整,而重新修改代码的代价又太高,工期也无法保证,所以只好选择放弃。  项目管理者联盟
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  放下手中的项目档案,Sam感到压力重重。市场部是公司的“消费大户”,每年在市场营销上的投入高达几千万,然而市场部却是公司唯一没有成功实施信息系统的部门,一直靠人工的方式来管理庞大的营销费用,整个市场部没有谁能说得清这么多钱到底花在了哪里,是否获得了预期的效果,有没有被挪用和浪费,甚至被贪污。  talent.mypm.net
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  从当前费用管理的情况来看,存在着业务流程混乱,计划变更频繁,合同管理松散,费用报销严重滞后,工作效率低下等诸多问题;总部对各分公司的费用管理和控制基本处于半失控的状态,没有什么手段和依据来限制分公司对营销费用的使用;对营销费用的投入和收效知之不详,制定费用预算时往往只能“跟着感觉走”,没有切实可信的数据可供参考。  项目管理者联盟
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  眼前状况堪忧,前方荆棘密布,Sam犯了难,这个项目到底该怎么做呢?  blog.mypm.net
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  谋定 
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  考虑再三,Sam决定先分析项目的整体情况,再决定如何推进,“谋定而后动”,尽量减低项目风险,避免失败。经过一番深思熟虑之后,初步的项目推进方案出炉了。  www.mypm.net
转自项目管理者联盟
  首先,明确项目定位。  pmp.mypm.net
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  市场部作为公司营销策略的制定者和执行者,其营销行为的成功与否,对整个供应链的销售、生产、采购等环节都有着直接或间接的影响,其重要性毋庸置疑。市场部本身的业务繁多,包括营销策略的制定、市场公关、创意企划、费用管理等等,从信息化的难易程度、紧迫性和重要性来看,对数额巨大的营销费用的监管和控制无疑是重中之重。因此,项目的切入点应当首选“营销费用管理”这块业务。  项目管理者联盟
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  根据目前信息化的发展趋势和业务需要,Sam将项目定义为“市场营销费用管理平台”,把建立起一个包括“预算管理—>计划制定—>计划变更管理—>合同管理—>费用报销”在内的营销费用全周期管理的闭环回路作为项目目标,为市场部提供一个灵活完善的营销费用管理平台。  项目管理培训
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  其次,确定解决方案。  pmp.mypm.net
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  这个项目的难点在于对业务的理解和把握上,既要考虑到现有的业务流程的实现,也要兼顾到对业务流程的优化,既要符合基层用户的习惯,也要满足高层领导的管理和分析的需要;另外,因为已经有过一次失败的经历,为了增强用户的信心和重塑开发部的信誉,一定要尽量降低项目的风险,保证成功上线。因此,选择一个合适的解决方案至关重要。  项目经理圈子
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  在设计上,Sam采用了灵活的审批流设计和简洁的界面风格;在技术上,Sam决定放弃刚刚引进、还没有成功应用的新技术,而选择了成熟的、已经广泛实施的现有技术架构,这样既降低了技术风险也便于实现代码重用。  项目管理者联盟
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  再次,充分的需求分析。  项目经理圈子

  由于现有业务流程的混乱,在项目初期,恐怕没有人能够提出一份全面细致的业务需求,而且市场部(尤其是分公司)的市场人员对信息系统的认识和接受能力普遍比较差。因此,为了能够充分了解业务需求,加强与用户的沟通和交流,Sam决定在需求分析阶段通过建立系统原型来配合需求的收集和分析。  项目管理者联盟
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  通过系统原型的建立,可以将空泛的业务流程具体化、形象化,使其更加直观地展现在用户面前,让用户可以亲身感受到系统上线之后会给自己的工作所带来的改变,并逐步培养他们使用系统的习惯,以及使用系统来解决实际问题的能力。既便于全面收集各方的需求,也为系统的顺利实施奠定了基础。  项目管理者联盟
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本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章,授权发布,非经同意不得转载!
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[发表评论]
[相关评论]
 
[评论人] 至尊月[时间] 2008-12-01
国内的PM最重要的事情不是能力需要多强,而是必须要能够很好的和客户进行沟通
[评论人] 王俊[时间] 2008-11-27
中国的项目经理讲的更多的是本事,不是能力
[评论人] 嗨呦[时间] 2007-11-04
不错
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