用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPNPDPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

4月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

9月开课 | 网络班

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

深圳 | 北京 | 上海

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证

项目计划内容总结

作者:人月神话   提交人:人月神话[人月神话]   属性:提交人原创   发布时间:2007-10-25   点击:8031   【收藏本文
项目目标:包含进度,成本,质量三个方面的目标.其中成本主要是人力资源的投入.而质量目标一般应该是产品进入维护阶段后的缺陷泄露情况.项目进行过程需求,设计和开发各阶段相关工件需要达到的质量要求.这三个要素是项目的主要目标,相关还可能存在其它目标.如你需要控制项目范围的变化幅度,你需要在项目过程中人员技能水平提高了怎样一个水平,你对各过程定义的偏差限度等.整个项目管理过程和阶段的活动都是围绕相关目标进行,在有限的资源情况下按时按质的完成项目. pmp.mypm.net
  training.mypm.net
假设和约束:假设和约束最大的区别就是一个是确定的,一个是不确定的.假设最重要的是要出一个依据,这个依据对项目计划过程和项目目标的实现造成影响,但根据项目现在已知因素又无法确定这个依据是否是一定成立的.而约束则是这个依据一定是成立的,项目必须遵循这个依据.所以假设的例子有项目假设在进入设计开发阶段后编码人员能够到位,假设项目执行过程中范围偏差不会超过10%,假设项目估算依据的历史估算数据是真实可信的.而约束我们考虑因素同样是从项目几个要素考虑,从进度,资源和质量等.另外要考虑的就是技术约束,如项目所使用的开发工具,技术架构,必须遵循的技术标准等.如项目必须使用**标准开发网页以满足不同浏览器浏览,项目资源约束在**人内,项目必须在**日发布版本等. 项目管理者联盟
  service.mypm.net
项目验收标准:太重要了,这是项目收尾的一个重要依据,项目收尾时候的项目验收必须通过项目验收标准进行,防止扯皮.项目的的产出是产品,服务和成果.对于每项都必须定义明确的验收准则和标准.因此项目交付物必须是可以验证的,如果是一个不可验证的东西则不能称为项目的交付物. 项目管理培训
  www.mypm.net
角色和职责:这个一定要分清楚,职责和职务一般只有一个,但其可以承担多个角色的任务.角色和职责间是一个多对多的关系.如评审员就是一个虚拟的角色,可能并没有一个专门这样的职务.但需求,设计,开发或测试人员都可以担任评审员. pmp.mypm.net
  项目管理者联盟
项目自定义过程:CMMI三级的一个重要概念,项目应该是依据组织级的标准过程来定义项目自己的过程,组织级可以定义相关的裁剪标准,项目依据裁剪标准对保证过程进行裁剪得到自定义的项目过程.由于多过程或输出控件的控制问题,一般CMMI并不推荐采用敏捷或迭代的方法论或生命周期模型,现在有专门的Agile CMMI,是研究的一个重要话题. 项目经理圈子
  项目经理圈子
里程碑和基线:里程碑就是对上阶段的工作进行总结和评审,确认阶段的交付物是否达到了要求和质量标准,确认是否可以进入下一个阶段的工作.里程碑的总历时为零.在里程碑达到并评审通过后,可以对里程碑的所有交付物进行基线,基线的对象是配置项,基线的目的是保证工作产品的一致性,基线的工作产品做为下一个阶段活动和任务的自己输入和依据. 项目管理者联盟
  项目管理者联盟
项目的方法,工具,技术和标准:这几个因素都是重要的项目要素,而对于敏捷方法论或敏捷项目管理则更强调这些要素.项目在资源和进度等都能够满足项目需求情况下仍然失败很多时候的原因就是方法,工具或技术的选择上面出现问题. 项目经理圈子
  项目管理者联盟
估算:项目允许的工作量偏差或规模的偏差一般在20-30%左右,而进度偏差一般要求更严格,因此对于估算的准确度最好能够在80%以上,如果估算不准确将导致后续频繁的调整进度计划.项目管理或计划是一个渐近的过程,因此估算最好能够做两次,在软件需求出来后再进行一次估算,估算较为准确的设计开发工作量.由于功能点估算一直存在的估算项无法和最终的活动和任务对应起来,估算的数据功能的EIF和ILF无法分解到事务功能上面的问题,因此个人认为功能点估算更适合做项目总规模的一个估算.根据总规模/生产率得到一个较为可信的项目周期数据.专家法和三点法估算是我们常用的估算方法,三点法可以通过PERT计算出一个最可能的估算值,同时得到一个项目周期的估算范围数据. 项目管理者联盟
  bbs.mypm.net
进度计划:再来谈下顺序问题,首先是确定清楚范围,选择项目的生命周期模型,然后进行顶层WBS分解,对分解后的WBS进行规模的估算,根据历史的生产率数据推算出相关的工作量数据.根据WBS确定出相关的活动和任务,对活动进行排序和建立依赖关系,确定项目的角色责任矩阵和资源分配准则并根据该准则对活动安排资源,绘制网络图确定关键资源和关键路径,排进度表并对资源进行平衡. 项目管理者联盟
bbs.mypm.net
在对任务分配资源的时候,优先保证关键资源分配到关键任务上面,同时当关键资源承担多个任务的时候一个普遍原则是: 项目管理者联盟
项目管理者联盟
设A1,B1是两个关键任务,A的后续依赖任务是A2,B1的后续依赖任务是B2,A1可以比B1早3天开始,A2到结束关键路径长为L1,B2到结束关键路径长为L2. club.mypm.net
A.当两个从后续任务开始算起的关键路径长差不多时,关键资源优先开始可以提前开始的任务。即优先开始A1任务。 项目经理圈子
B.当L1比L2短3天以上时候,这个时候反而要优先开始B1任务,虽然这个时候开始要闲置关键资源,这点很重要。 项目管理论坛
  项目管理者联盟
人员计划:最主要是就是分阶段的人员投入计划.对于软件开发项目一般在需求和总体设计阶段仅仅需要投入20-30%的人员即可.因此人员计划最好是分阶段投入的计划.投入人员必须规定相关的技能要求,规定了技能要求后需要对项目人员进行技能评估,如果项目成员的技能达不到要求,则还需要制定相关的培训计划,并对培训效果进行跟踪,并将该项列入项目的风险跟踪和控制. 项目管理者联盟
  pmp.mypm.net
人员技能:一般要求开发人员至少应该有1-2年的工作经验,这应该是一个基本的要求.智商再高,基础理论再好没有经过一段时间的实战相关知识是不可能转化为技能的.但过了1-2年这个阶段,工作经验和技能就是非线性的关系了,并不是说你工作经验长你的技能水平就一定高,这跟个人和环境等诸多因素相关.工作了5年或8年的可能技能水平一般,而工作了2年的可能技能就能够达到专家水平. 项目管理者联盟
  项目经理圈子
风险计划:风险管理是项目管理的一个重要内容,风险管理的过程贯穿整个项目生命周期。风险管理计划中首先要确定风险管理小组的成员和各自的职责,对于PDM项目,风险小组负责人为项目经理.风险小组确认后就要确定风险管理过程中需要使用的相关的工具和方法。其中包括风险识别的方法,风险分析的方法,风险监控的方法和风险应对的方法。这些方法和工具组织级都有明确的定义和指导原则,对于存在多种方法时要根据项目实际情况选择。 项目管理者联盟
项目管理者联盟
对于项目的风险来源和分类,组织级都有明确的标准和定义,项目一般都可以直接采用,但需要注意的是有可能需要项目实际情况对其进行裁剪。如项目本身不可能存在采购方面的风险时候,就需要将其裁剪到,这样在后续的风险识别和分析中都不用再过多考虑。 项目管理者联盟
项目计划中的风险应对策略不是针对某个特定风险的,所以这里的应对策略更多是通用的应对策略:如开发原型,技能评估和培训,数据模拟等。当遇到实际的风险时候,如何去应对还要根据风险的实际情况进行分析。 项目管理者联盟

项目计划阶段就应该分析出项目在当前状况下的所有风险,并对风险进行优先级排序,当确认了是项目的关键风险后,需要制定这些风险的减轻计划和应对措施,这些内容都需要体现到进度计划中,进度计划必须包含这些内容才是一份完整的进度计划。 转自项目管理者联盟
项目管理者联盟
在当我们积累了足够多的历史数据后可以对风险进行组合分析和量化分析,对于风险量化分析可以采用决策树和蒙特卡洛模拟等方法进行。具体的方法可以参考以下文档 项目管理者联盟
  项目管理者联盟
质量计划:项目计划中要做的质量计划和QA要出的质量保证计划完全是不同的.QA的质量保证计划关注点在过程和工件的一些审核上面,保证项目遵循计划和过程执行.项目计划中的质量计划更多倾向去产品的质量和要达到产品质量需要采取的控制措施.质量目标中来源与用户对质量的要求,来源于项目至少质量改进需求,来源于历史项目的相关经验,因此首先应该制定出相关的质量目标,然后根据质量目标去估计项目的缺陷趋势和各阶段缺陷数,为了达到质量目标所需要投入的评审,测试和Review等相关的工作量.对评审和测试的覆盖率的要求,有这些数据后就可以估算出项目的质量成本COQ,COPQ和COGQ. 项目经理博客


<<上一页 1 下一页>>

本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章,授权发布,非经同意不得转载!
项目管理者联盟PMP认证中心
[发表评论]
本站热点
·通过率90%:项目管理者联盟PMP内训组
·《国际项目集经理PgMP认证》12月22
·PgMP新增名单(2017年第三季度)
·人力资源项目管理沙龙(杭州)圆满结束
·PgMP新增名单(2017年第二季度)
·PMP培训班(北京)-针对2018年3月
·项目管理者联盟PMP2018年度培训班招
·产品经理认证NPDP八期北京班圆满结束
·《项目经理该知道的那些事》沙龙活动成功举
栏目说明
    《文库》栏目为项目管理者联盟网站核心栏目,收录了十大行业项目管理文章5000余篇,囊括了项目管理五个阶段、九个知识领域的相关文章,是广大项目管理爱好者学习的知识库,欢迎大家发表原创文章、转贴文章,或直接发给编辑。须联盟会员且登陆后才能发表文章。
敏捷项目管理ACP培训
项目管理活动
免费参加2017(第二届)中国软件估算大会
主办单位:项目管理者联盟
时    间:2017-11-16
地    点:北京·北京丽亭华苑酒店
电    话:010-82273401-11
邮    件:pmp3@mypm.net
项目组合管理及PfMP认证培训-[北京/上海,2017年计划]
主办单位:项目管理者联盟
时    间:2017-12-1
地    点:北京 上海·
电    话:010-82273401-18
邮    件:pgmp@mypm.net
活动QQ群:531390275
免费积累PDU,仅500人

2016年项目管理活动计划
2015年活动精彩回顾
原创排行榜
 高扬 105 项目管理 84
 人月神话 60 郭致星 52
 蒋昕炜 46 项目管理评论杂志 46
 高国伟 45 乔东 44
 肖杨 38 潘德有 36
 张为 34 周劲松 34
搜索文章
关键词:
行  业:
团 队   成 本   风 险   进 度
沟 通   采 购   质 量   合 同
更多>> 专题集锦
更多:
经理访谈
更多:
个人专栏
更多:
项目管理者联盟特刊
联盟特刊是对网站会员发行的内部刊物,刊物内容包括:案例及分析等,得到了会员好评。
电子期刊:
特刊下载:
2017合刊  2016合刊  2015合刊 
2014合刊  2010合刊  2009合刊 
2008合刊  2004合刊  2005合刊 
2006合刊  2007合刊       
施工企业管理
《施工企业管理》创刊于1986年1月,中国施工企业管理协会主办,是反映施工企业管理杂志。
浏览往期:
建造师杂志
《建造师》杂志由清华国际工程项目管理研究院主办,是中国面向建设企业管理人的高端杂志。
浏览往期:
更多>> 推荐文章
10-20·如何挑选人才组建项目团队.
10-20·项目管理书籍连载——《解.
10-20·建设工程全过程全系统建设.
10-20·管理好项目预算的5个建议
10-16·解析项目集利益相关方的争.
10-16·被要求压缩进度,项目经理.
10-13·在资源不足的情况下,如何.
10-13·项目管理中的神秘三角关系
10-13·琴瑟和鸣--SCRUM中“讲”好
10-12·质量管理的十大误区
10-12·【向古人学项目管理】做项.
10-12·掌握这25个风险点,再也不.
10-12·【干货】 项目经理的压力这
10-09·项目管理中的5大监控点
10-09·细化项目工作范围就这么几.
10-09·书法人项目管理的理论与实.
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者