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试论建设工程供需链目标成本管理体系的构建

作者：张迎新提交人：项目管理者联盟[张迎新] 属性：提交人转载发布时间：2007/10/12 点击：10644 【收藏本文】

项目管理者联盟
　　建筑产品进入施工阶段，建设工程供需链有必要运用ERP、EDI等来控制各节点企业的生产（施工）进度、提前期、库存和在制品。特别是钢材、混凝土供应商和专业施工（劳务）分包商，要根据建筑企业的施工生产情况及时补货（实施专业工序节点衔接和安排劳动力）。通常在一周内，确定建筑企业对钢材、混凝土、劳动力的需要量和专业节点工序衔接，并以这个量来控制钢材、混凝土的供应、专业节点工序衔接和劳动力安排。各节点企业实时定期的提供公开的成本报表，监控成本数据的变动情况，以便预防无效成本的循环发生。同时，在成本控制过程中要不断进行成本改进、减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、缩短施工（生产）时间等改善目标成本。项目管理者联盟
service.mypm.net
　　◇◇合同执行完毕后的建设工程供需链目标成本分析项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　成本分析是将实际成本核算的结果与设定的目标成本进行分析比较，找出成本差异发生的原因，及时纠正偏差，并反馈成本信息。同时将成本数据按类别归入历史成本数据库，作为下一次制定目标成本的依据。目标成本分析与反馈不应该只是事后的，因为发生偏差使其损失和危害已经造成，往往难以补偿。建筑企业应建立实时分析与评价各节点企业绩效的系统，正确分辨各节点企业对整个建设工程供需链获利过程中所做出的贡献。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　■面临的问题及对策项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　未来10年，随着上海世博会、天津滨海新区、成都和重庆设立新特区、广州（哈尔滨）办亚、核电战略、南水北调、东北振兴、港澳泛珠三角一体化、长三角一体化、西部开发、全国城镇化进程的不断加快和铁路、公路、港口、轨道交通等公用事业投资管理体制的改革全面展开，这期间各种配套项目、大型标志工程还要投入数十万亿元人民币，即将形成我国建筑业发展的又一鼎盛时期，符合了供需链的管理原理，初步具备了实施基于供需链的目标成本管理的条件。项目管理者联盟
pmp.mypm.net
　　由于目前我国的整体建筑施工管理水平大致相当于国际20世纪80年代末、90年代初的水平，即建筑工程承包经营模式处于由传统的“工程施工承包”向现代化的“建设项目总承包（EPC、PMC）”、施工作业模式也由传统的手工人海作业向建筑工业化大生产过渡的阶段，作者认为建设工程供需链目标成本管理的实施面临以下问题：项目经理博客
项目管理者联盟
　　（1）建筑企业外包、外协的比例不够，不利于核心能力的培养和专业化协作效益的发挥，供需链目标成本管理的作用尚未显现。项目管理者联盟
转自项目管理者联盟
　　（2）建筑企业与原材料及配套设备供应商（专业施工或劳务分包商）之间的关系相对独立，并没有真正形成战略伙伴关系，还是停留在短期的简单的供需关系上，使得建筑企业难以联合原材料及配套设备供应商（专业施工或劳务分包商）挖掘成本降低的潜力。项目管理者联盟
项目经理圈子
　　（3）信息及通信技术落后，建筑企业实施电子商务还处于起步阶段，只是建立了自己的企业网站，提供简单的企业信息，还不能将原材料及配套设备供应商（专业施工或劳务分包商）、业主等联系起来，无法实时、动态监控目标成本的达成。项目管理者联盟
training.mypm.net
　　解决以上问题是建设工程供需链目标成本管理实施的前提： pmp.mypm.net
项目管理者联盟
　　（1）建筑企业必须集中有限的人力、物力、财力培养其承接建设项目总承包，着力发展（实施）建筑工业化、专业化大生产，并完成管理建设项目总承包实施的核心能力；同时，将外包、外协上升为企业发展的全局的角度（当然我国最高权力机关对困绕建筑业发展的现行建筑管理法规也要作出及时、相应的立法调整），对企业间的合作做战略性层面的运作。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　（2）建筑企业必须建立一套系统的原材料及配套设备供应商（专业施工或劳务分包商）、业主评价指标体系和与之相适应的原材料及配套设备供应商（专业施工或劳务分包商）、业主管理体制，精心挑选少量的原材料及配套设备供应商（专业施工或劳务分包商）、业主，与之建立稳定的合作伙伴关系。 club.mypm.net
项目管理者联盟
　　（3）建筑企业必须加强对信息化资金的投入，整体规划、分步实施，加强本土化具有自主知识产权建筑技术、专利、工法、工艺的开发，同时推进电子商务。项目管理者联盟

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