|
影响 |
进度 |
成本 |
技术指标 |
质量 |
取值 |
|
灾难的（极高） |
整体进度拖延大于20% |
成本增加大于20% |
技术指标超标不能发射 |
不能发射或飞行失败 |
5 |
|
危险的（高） |
整体进度拖延
10%～20% |
成本增加介于
10%～20% |
技术指标的超标不被大总体接收 |
质量的降低不被大总体批准 |
4 |
|
重大的（中） |
整体进度拖延
5%～10% |
成本增加介于
5%～10% |
技术指标的主要部分受到影响 |
质量的降低需要得到大总体批准 |
3 |
|
显著的（低） |
进度拖延小于5% |
成本增加小于%％ |
技术指标的次要部分受到影响 |
只有某些非常苛求的工作受到影响 |
2 |
|
可忽略的（极低） |
不明显的成本增加 |
不明显的进度拖延 |
技术指标减少几乎察觉不到 |
质量等级降低几乎察觉不到 |
1 |
表4 风险发生概率的取值表项目经理博客
|
发生的可能性 |
可能的发生率 |
排序和取值 |
|
极高 |
肯定发生，1个项目可能发生1次以上 |
5 |
|
高 |
经常发生，10个项目发生1次 |
4 |
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中等 |
有时发生，100个项目发生1次 |
3 |
|
低 |
很少发生，1000个项目发生1次 |
2 |
|
极低 |
几乎不可能发生，10000个以上项目发生1次 |
1 |
项目管理者联盟
能否监测到的问题，在航天器的研制中，很难进行量化，可以分为可监测和不可监测两种情况。
航天器研制项目对进度、成本影响的风险使用矩阵分析法，概率用5/4/3/2/1分别代表极高/高/中/低/极低概率,用5/4/3/2/1分别代表极高/高/中/低/极低等级,建立概率－影响（P-I）矩阵。矩阵表见 表5所示。
表5概率－影响矩阵表项目管理论坛
项目管理者联盟
|
一个具体风险的风险值 |
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概率 |
风险值=概率(P)×影响(I) |
|
5 |
5 |
10 |
15 |
20 |
25 |
|
4 |
4 |
8 |
12 |
16 |
20 |
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3 |
3 |
6 |
9 |
12 |
15 |
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2 |
2 |
4 |
6 |
8 |
10 |
|
1 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
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1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
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对某一项目目标（如成本、时间）的影响（比值） |
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注：每一风险的值是根据其发生的概率和它如果发生将会产生的影响来计算的。上面矩阵中，对低、中、高风险的承受限度分别用红、黄和绿色表示，这些限度值决定了风险值。 |
经过分析后，可以形成风险事件分析表和风险事件汇总表。项目管理者联盟
www.mypm.net
对应不同的风险指数的风险，建议采取表6给出的措施。转自项目管理者联盟
项目管理者联盟
表6 对各级风险事件的措施建议项目管理者联盟
项目管理者联盟
|
风险指数 |
风险大小 |
建议措施 |
|
R≥20 |
极高风险 |
不可接受的风险：执行新的过程或更改基线，寻求上级关注，制定管理计划 |
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15≤R＜20 |
高风险 |
同上 |
|
10≤R＜15 |
中风险 |
不可接受的风险：积极管理，考虑变更过程和基线，寻求上级关注，制定管理计划 |
|
4＜R＜10 |
低风险 |
可接受风险：控制、监测，要求有关工作包执行者的注意 |
|
R≤4 |
极低风险 |
可接受风险：控制、监测，要求有关工作包执行者的注意 |
作为一条总的原则，对任何严重程度在4～5之间的风险，你都应当采取措施加以管理。尤其是当这种风险的可能性较低时，更应当注意。人们总是容易忽略那些他们认为可能性很小的风险。service.mypm.net
项目管理者联盟
挑战者号航天飞机灾难就是一个很好的例子。事件发生之前，发射小组中的许多成员都认为O型密封圈失败的可能性极小。也许确实是这样，但是，这个失败的严重程度却是5分，毕竟那次爆炸夺去了机上全部宇航员的生命。如果发射小组当时考虑到风险的严重性，并遵循这一原则，他们也许就会推迟发射，等待温度升高一些。PgMp.mypm.net
项目管理者联盟
当一个团队在压力下工作时，就特别容易忽视风险，就像挑战者航天飞机例子一样。当时，有一名航天员（克力斯特·迈克奥里福）本来是准备从太空向国会发表演说的。这是一个很大的政治事件，所以整个小组都能感受到按时发射的强大压力。项目管理者联盟
项目管理者联盟
五、 风险监督和控制方法项目管理者联盟
项目管理者联盟
（1） 建立关键项目监控表项目管理者联盟
项目管理论坛
对关键风险项目及风险项目造成的影响建立跟踪控制表，包括风险控制责任单位和责任人、风险诱因和后果、风险严重度和发生概率发生概率、综合值、风险种类、控制方案和验证手段、控制目标（严重度、概率、综合值）、控制过程记录、风险控制结果等内容的表格，并进行周期性动态评估，对风险项目进行适应性的增加、删除、修改。项目管理者联盟
项目管理者联盟
（2） 制定应对措施项目管理者联盟
bbs.mypm.net
侧重于某一项风险项目中某些因素发生导致的应急情况，制定应对措施。项目经理博客
talent.mypm.net
（3） 建立风险报告制度项目管理者联盟
service.mypm.net
在研制过程中风险发生时，低风险报风险管理小组，中高风险由风险管理小组报领导和用户。项目管理者联盟
club.mypm.net
（4） 进行风险处置项目管理者联盟
项目管理者联盟
在研制过程中，风险发生时根据应对措施进行风险控制，未预见的风险由风险管理小组临时决策处理，高风险报上级领导和用户决策。项目管理者联盟
service.mypm.net
（5） 风险监控成果的处理club.mypm.net
项目管理者联盟
消除风险事件采取的未事先计划到的应对措施，有效记录，并融入项目风险应对计划中；实施应对计划导致的变化形成项目变更需求。
项目管理者联盟
六、 案例：神舟X号的风险管理项目管理者联盟
项目管理者联盟文章
在神舟飞船的研制中，项目队伍成立了风险管理组织，对风险事件进行了识别和分析，进行了风险排序，制定了风险管理措施，研制过程中对风险进行监控和处理。表7给出了神舟×号的风险分析和风险应对措施。
表7 神舟×号风险分析、排序及措施
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序号 |
风险类别 |
风险事件 |
内容 |
风险分析 |
排序 |
应对措施 |
|
1 |
技术指标风险 |
重量指标超标 |
减重措施不能充分实施，整船超过8吨 |
重量指标影响为“高”4，概率为极高5，综合为高风险，风险值为20。 |
2 |
制定专题计划，实施减重方案，制定和执行严格的重量控制方法，最终重量指标在超标一定范围内，请求大总体接受。 |
|
2 |
着陆冲击环境满足不了航天员医学要求 |
力学环境需要进行大量的试验，改进，导致进度推迟和资源投入增大 |
影响为中3，概率为高4，综合为中风险，风险值为12。 |
5 |
列为关键短线项目，成立专题小组，制定专题计划。 |
|
3 |
质量问题风险 |
历史故障归零 |
历史质量问题，用户决心在出厂彻底解决。将影响进度和成本。 |
影响为高4，概率为高4，综合为高风险，风险值为16。 |
3 |
对历史问题归零风险，成立专题小组，作为关键短线项目进行控制，通过充分的地面试验，严格归零后生产上天产品。 |
|
4 |
新研制设备和技术状态变化风险 |
载荷与飞船接口 |
目前载荷与飞船的接口没有确定，确定后还要进行试验等，影响飞船的状态确定。 |
影响为非常高5，概率为极高5，综合为高风险，风险值为25。 |
1 |
确定和验证风险，为系统外部带来的风险，对目标进度和成本的影响风险转移到外系统。 |
|
5 |
新结构设计生产 |
因具有一定程度的更改，试验后如果出现反复，将严重影响进度和成本， |
影响为非常高5，概率为极低1，综合为低风险，风险值为5。 |
8 |
列为短线项目，设计进行严格的设计评审和力学分析，制定专题计划。 |
|
6 |
新设备研制 |
新设备研制项目， |
影响为中3，概率为高4，综合为低风险，风险值为12。 |
6 |
列为关键短线项目，制定专题计划，成立专题小组管理，吃透技术、加强合作。 |
|
7 |
新器件的引进 |
器件新选用的品种，没有储备，重新进口，造成进度推迟 |
影响为高4，概率为高4，综合为高风险，风险值为16。 |
4 |
再一次清理新增品种进口元器件订货情况，采取调拨、代购、调剂、替换等各种手段保证整船进度不受影响。 |
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8 |
操作风险（技术安全风险） |
操作或使用不当造成设备或人员伤害 |
研制试验的技术安全主要包括产品吊装与转运，供配电与接地，总装，电性能测试，火工品安装与测试、液体推进剂加注，高压气体加注，及辐射源安装 |
影响为高4，概率为低1，综合为极低风险，风险值为4。 |
10 |
制定安全控制点，提出安全控制措施，并落实到人。 |
|
9 |
船上危险源风险 |
船上危险源危害航天员或影响任务完成 |
船上危险源，为影响航天员安全的风险 |
其中的关键项目影响为高4和极高5，概率为极低1，综合为极低和低风险，风险值为4和5。非关键项目都为极低风险。 |
9 |
对船上危险源风险，根据风险等级确定关键项目清单,制定措施降低风险，严格执行、检查落实。 |
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10 |
项目管理风险 |
不良的项目管理影响目标完成 |
不良的进度控制、成本控制、质量管理、物资管理、人员管理、沟通管理等将引起进度的拖延、质量不足、成本超支等风险。 |
影响为中3，概率为高4，综合为低风险，风险值为12。 |
7 |
对不良项目管理风险,制定规范的项目管理计划，在实施中严格实施，对项目管理的各项指标的关键环节及时进行动态评估，采取纠偏措施，确保单项的拖延不影响整体目标的实现。 |
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11 |
组织风险 |
组织原因造成资源冲突或经费投入不足等 |
由于今明两年型号繁多，在总装、试验人员和设备设施上可能与其他型号发生冲突，在经费上也可能投入不足。 |
影响为高3，概率为极低1，综合为极低风险，风险值为3。 |
11 |
先在院和总体部综合计划中进行平衡，项目进展过程中保持综合部门和其他型号项目办的沟通，在资源无法满足时，请求组织和用户接受。 | 项目管理者联盟参 考 文 献
1 Mars Surveyor 2001 Risk Management Plan. JPL D-16397. Nov. 1998.
2 NASA Program and Project Management Processes and Requirements. NPG 7120.5A. April 1988.
3 Risk Management Procedures and Guidelines. NPG 8000.4. April 2002.
4 Space Project Management: Risk Management. ECSS-M-00-03A. April 2000. 项目管理者联盟
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