项目管理者联盟
王宇红 PMP 毕业于北京邮电大学。1993年正式加入中国惠普有限公司，从事IT服务管理及IT 项目管理工作，现在HP项目管理办公室工作。具有多年项目管理工作经验，曾参与管理HP在中国邮政、爱立信、华为、海尔等多个大型项目，得到客户高度评价；并从中积累了大量管理心得。曾为多家企业的项目管理人员提供项目管理知识培训。项目管理者联盟
项目管理者联盟
项目管理者联盟
项目管理者联盟
项目管理者联盟
项目管理者联盟
项目管理者联盟项目管理者联盟简介：项目管理者联盟是国内知名的项目管理网站和项目经理会员组织，致力于为国内项目管理人士提供最便捷的信息和交流平台，促进项目管理在国内的发展和进步。项目管理者联盟同时也是专业的项目管理培训服务商和人才服务商，全面提升企业项目管理与执行能力。项目管理者联盟
项目管理者联盟
项目管理者联盟网站：http://www.mypm.netclub.mypm.net
项目经理圈子
（一）项目管理者联盟：王经理，你好！很高兴有这次机会和您一起交流项目管理问题, 您能和我们谈谈从企业管理的角度看，一个企业对项目经理的能力上有哪些要求？又该如何培养自己的项目经理？
王宇红：在实际工作中，我参与过很多项目，也接触到各种各样的企业。不同的企业，虽然企业文化可能不同，部门的划分方式、职能可能不同，但是对于项目经理的需求，及能力上的要求却有着很大的相似性，简单说来可以归纳为已下几项：
- 沟通能力
- 组织能力
- 计划能力
- 执行能力项目管理者联盟
bbs.mypm.net
这些能力，在工作中这些可以算得上是很基本的能力。很多时候，如果单看某一项能力，没什么问题，但项目的实际结果，却可能不是很好。那么如何来解读这几种能力及其相互的关系呢？
第一，要有一个整体观念的问题。也就是说，每一种能力都不是单独存在的，这几种能力需要很好地互相结合起来，才有可能获得整体的效果。
简单地解释一下，例如项目要有很好的计划，而好的计划的基础是项目经理的良好的沟通能力，去获得和管理项目干系人的期望值；而要使项目团队能够体现出好的执行力，又是以项目初期完整、有效的项目计划为基础的。
第二，如何理解能力的内涵。比如，我们说一个项目经理要具备好的沟通能力，那么什么是好的沟通能力，我们如何定义沟通能力，这可能会是我们在理解时容易产生误区的地方。按照通常的理解，沟通能力，就是与人交往的能力，能跟各种不同的人建立联系，获取信息。其实这样的理解还是很初级的。我们对项目经理的沟通能力的要求，更多地看重项目经理管理项目干系人，解决矛盾冲突，最终与项目干系人达成共识的能力。在现代企业中，越来越遵循人情是人情，business is business 的人际交往理念，所以沟通时只是能够建立联系就远远地不够了，更多的要求是管理冲突。
说到培养项目经理，主要有这样几个层次：项目管理者联盟
项目管理者联盟
一：人才的选择，企业要建立项目经理的职业模型，然后因职位选才，这样对企业的效率最高。项目管理者联盟文章
二：人才的职业化发展，这个是我们通常意义上说的人才培养，更强调专业化，职业化。项目管理者联盟
三：企业文化的培养：项目管理对于一个企业来说，初级地看，就是用项目经理来管理一些临时性的项目，这样的层次，对项目经理的技能要求相对就很高。更深远一些的角度来看，企业完全可以将项目化管理的概念应用到企业的日常管理中用以提高企业管理效率，如果上升到这种高度，对项目经理个人的技能要求反倒不是太高了，因为企业管理更加成熟了。所以人才的培养与企业本身的发展层次也是相互关联的。
PgMp.mypm.net
（二）项目管理者联盟：王经理，由于IT项目需求的模糊性、不确定性、变化性和主观性的特点，IT项目需求获取是最困难的环节之一，你能跟我们谈谈如何提高项目需求开发与管理的能力？
club.mypm.net
王宇红：这个问题，其实正好可以好好锻炼一下上面一个问题中提到的计划能力和沟通能力。
对于计划，有两个层次，一个是项目计划，还有一个就是IT系统的架构计划。而要想做好IT项目，最根本的关键就在于一个清楚/可行的IT系统架构。简单说说IT 系统的架构计划，我们可以把它分为：
基础数据层：需要哪些数据，数据结构等
业务逻辑层：即业务主流程的IT实现
业务功能层：即各种报表、业务分析、业务支持等附加功能
当我们仔细分析下来，基础数据层和业务逻辑层，其实是相对稳定的；而业务功能层的变化要求会比较多。
我们在IT 项目的管理过程中，常见的情况是：项目管理者联盟
项目管理者联盟
一：只在业务功能层与客户沟通，被各种变化和不确定性牵着鼻子走项目管理者联盟
二：没有能力将基础数据层和业务逻辑层抽象出来。项目管理者联盟
三：基础数据的结构不能很好地支撑业务逻辑和业务功能。项目管理者联盟
四：IT系统与实际的业务逻辑不相符或不能支持实际的业务流程。
这里要求我们要有很好的系统架构能力，先构架好系统的框架，如建筑中的地基、主框架都是类似的，只有装修部分是个性化的。我们在IT系统的建设时，也要将共性/个性化的部分分开对待。如果构架合理，个性化部分的实现相对会很简单，成本也会降下来。
对于项目需求的控制，有以下一些经验可供大家参考：项目管理者联盟
转自项目管理者联盟
一、收集项目需求的实施人员最好具有同类项目实施的经验，举个例子，家装中我们都会信任样板间，而对图纸的信任感就降低。在IT项目中也一样。项目管理者联盟
二、80/20原则，在客户需求与实现代价之间要进行有效的平衡，而不是所有的客户需求都去满足。项目管理论坛
三、理解客户真正的业务需求，而尽量避免停留在功能需求的层次。项目管理者联盟文章
四、学会设定和管理项目干系人的期望值，在项目三角形（范围，时间，成本）中获得平衡，避免将注意力仅仅集中在范围上。
（三）项目管理者联盟：王经理，在多项目管理中，跨项目资源的调配非常重要，如何缓解多项目管理对资源的争夺？
王宇红：在多项目管理中，确实很多问题会出现在资源冲突方面。我们可以从这样一些角度来面对资源争夺的问题。
首先，从资源利用率原则来说，一个人如果支持多个项目，最多能支持的项目数量是三个。超过这个数量，效率就会下降。所以作为项目管理者，在分配资源时应注意这个原则，最好不要让资源分配到超过三个以上的项目中去。
其次，在做项目计划时，如果能够尽可能细化到天或小时，对于资源的调配就会变得准确。而我们常见的项目计划的细化程度往往不够，或是不准确，实际执行的时候与当初的计划相比面目全非，自然会导致很多资源冲突。
第三，化整为零，将WBS节点细分，只将必须由共享资源完成的部分分配给共享资源，以缓解对共享资源的争夺。
第四，企业流程上的支持，如果企业内部确实存在资源调短缺的问题，应该具备外包，聘用临时工等相应的流程。
第五，如果项目计划做得好，还可以采用将非关键路径的资源处于空闲时间时，临时补充到关键路径上的事件中，缓解关键路径的资源和时间压力。
可以看得出，要想有效缓解资源冲突，项目计划的准确性是非常关键的。
（四）项目管理者联盟：王经理，在多项目管理中，如何建立有效的沟通架构，提高沟通效率，做好项目之间的协调？
王宇红：说到沟通，也是蛮大的一个话题。我们从这样几个角度来谈谈吧。
首先，在项目管理中，会与我们在企业日常运作的管理有区别，包括团队架构，不同的角色及其职责，汇报关系，绩效考核等都会是另外一套运作体系。那么这套运作体系有没有有效的搭起来，极大地决定了项目中的沟通效率。换句话说，对于一个运作时间比较长，项目团队比较陌生的项目来说，需要一段时间的磨合期，在磨合期间，项目经理要花时间致力于项目团队的建设，但很多项目经理会由于时间的压力，把全部精力都投入到具体的项目工作中，这会为项目埋下很多隐患。如果运作体系构建得好，项目就会进入一种自动运行的状态，每个项目成员各司其职；而如果运作体系没建起来，就会在项目执行中出现各种各样的问题，需要项目经理去沟通解决。
对于项目经理来说，需要学习和掌握一些必要的沟通技巧。例如：项目管理培训
一，使用倾听、提问、共情等技巧，培养好的沟通氛围club.mypm.net
二，尽可能站在沟通对象的角度，理解问题，找出解决方案。talent.mypm.net
三，对于沟通的深度，能够识别并把握。如只是告知，还是需要对方采取行动。项目管理者联盟
四，根据不同的项目干系人的沟通喜好，选取不同的沟通方式。如老板不喜欢看邮件，就要主动找老板面谈汇报项目情况，以获得老板支持。项目经理圈子
五，准确的需求，避免模糊地概念性的说法。如不要说尽快完成，而应该是X天之内完成。
项目管理培训
（五）项目管理者联盟：王经理能结合你的工作经验，谈谈项目管理办公室的工作职责和运作模式吗？
service.mypm.net
王宇红：谈到项目管理办公室及其职能，建议大家有兴趣可以研究一下项目管理成熟度模型。而项目管理办公室是一个企业在发展到一定规模，企业实施的项目数量达到一定规模，企业管理的成熟度达到一定水平后产生的新的职能部门，所以不是所有的企业都一定要有这样的机构。
对于处在不同级别的管理成熟度的企业，对项目管理办公室的职能需求是很不同的。目前业界将项目管理办公室分为三类。
第一类是项目级管理办公室，主要处理大型、复杂的项目，比如当年的Y2K项目，这类项目往往由于太大，太复杂，而需要多个项目经理，多个项目进程。
第二类是部门级项目管理办公室，将支持多个项目，职权往往可以跨越职能部门，能够识别项目的优先级，调配资源冲突，有效地在组织内部进行沟通，能够在企业内部推行共同的项目管理规则以提高项目管理效率。
第三类是企业级项目管理办公室。这个职能的级别比较高，可以从公司战略的高度，进行项目优先级筛选和资源分配，确保企业战略得以有效执行。
不论在哪一个级别项目管理办公室，大都具备如下共同的职能：项目管理者联盟
一．项目支持talent.mypm.net
二．项目文档管理www.mypm.net
三．变更控制PgMp.mypm.net
四．项目存储库项目管理者联盟
五．项目状态跟踪与报告blog.mypm.net
六．风险管理项目管理者联盟
七．资源库PgMp.mypm.net
八．成本跟踪项目管理论坛
九．软件支持
（六）项目管理者联盟：王经理，请您谈谈在项目管理中如何开展绩效考核，包括对项目的考核，对项目经理和项目成员的考核。
王宇红：严格意义上说，要对项目团队进行考核，就是根据项目计划的执行结果。如时间进度，成本，交付物，在项目实施之前应该有一份完整的项目计划。到项目结束之后就一项一项去核对，是否按计划完成了。
这样去考核会存在两个问题。
第一就是要看项目计划的合理性，如果项目计划本身不合理，那么整个项目团队就得不到公平的考核。
第二就是我们如何看待一个项目的成功，是完成了项目三角形的约定就算项目成功，还是更看重用户的满意度，而这两者在项目执行过程中往往存在较大的矛盾，也就是说如果满足了用户满意度，就可能导致项目三角形失衡。而保住了项目三角形，又可能在某些方面不能完全地满足用户的需求。所以企业在评估一个项目团队时，要综合考虑项目团队所面临的项目环境。
在我接触的各种项目中，发现一些现象，国外的成熟企业在制定项目计划时的合理性要好一些，而且也更遵从项目三角形的约束。而国内的有些企业由于管理的成熟度要差一些，所以项目计划往往是不现实的，而且对于项目范围的重视程度要比时间和资源更大。所以对于不同的客户，项目团队所面临的难度也有所不同，这是我们在进行项目团队的考核时需要考虑的一些因素。
（七）项目管理者联盟：王经理，根据您在项目管理领域的多年实践与观察，您认为这些项目成功的普遍因素有哪些？失败的症结可能有哪些？
王宇红：这也是很大的一个话题。简单来看，我会将项目成功的要素分为两大类。
第一类主要指组织因素，包括：项目管理者联盟
项目管理者联盟
• 企业文化
• 项目经理的授权
• 高级管理层对项目的支持
• 业务流程
• 资源投入
− 时间
− 质量
• 绩效考核
第二类主要是项目管理相关的技能，尤其强调： 项目管理者联盟项目管理者联盟
本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！
|
