姓 名： 廖华清

单 位： 科健

邮 件： kinssenger@163.com

 

案例正文：

 

三只老鼠一起去偷油喝，找到了一个油瓶。三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知道什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论失败的原因。最上面的老鼠说，我没有喝到油，推倒了油瓶是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我是抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。

 

 

企业里很多人也具有老鼠的心态。请听一次企业的季度总结会议：项目管理者联盟
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营销部门经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品要好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。” 项目管理者联盟

研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！” 项目管理者联盟
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财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。“ talent.mypm.net
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这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”

 

A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！” 人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！！”

 

面对企业这种常见情况，大家有什么好的解决方案吗？

 

 

专家介绍： 常耀俊  联想大中华区项目管理总监，PMP。

 

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老鼠的偷油这个案例可以从几个角度来剖析。如果把这件事当成一个项目，那么它是一个失败的项目，油没偷成，浪费了半天功夫不说，精神和士气上也受到了打击。项目管理者联盟
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对于这个失败项目，我们第一个可以总结出的结论是：做任何事情要重规划而不是重总结，只有规划好，把该考虑的问题全都考虑好，才可以最大限度的避免问题的发生，美国项目管理协会出版PMBOK这样一个项目管理的知识体系，也告诉我们做好一个项目应该按照5个过程（启动、计划、实施、控制、收尾）和9个知识领域（范围、进度、成本、质量、HR、沟通、风险、采购、综合）去规划和实施。很显然，偷油这个项目没有按照这样一个思想和要求去做，首先规划做得不到位，尤其是风险规划，对偷油过程中可能碰到的各种意外和风险没有有效去识别和做好相应的应对计划，导致在具体实施偷油的过程中一个意外情况的出现就把整个项目搞砸了；另外，沟通计划做的也不好，没有明确主要干系人在不能进行语言沟通的特殊环境下，应该通过什么样的方式去相互传递信息，导致最底下的老鼠一个抽搐就让上面老鼠抖动最终把偷油老鼠也给掀下来了；最后一点，选人和用人这些相关人力资源规划上也有问题，为何不让心里素质好一些的老鼠担当罗汉阵的第一阶梯呢？好了不想一一列举了，我想说的是，如果所有这些意料中的风险都能在具体实施这件事情之前去科学规划、评估和做好防范措施，也许就没有这样一个偷油不成反蚀把米的结果了。因此，优秀的项目团队，在实施项目的过程中，首先要考虑和做的应该是如何通过科学和严密的规划去规避项目的失败，而不是出了问题后如何总结经验和教训。项目管理者联盟
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第二个可以总结的是，假如该项目的规划也做了，该想的都想到了，该落实的也都落实到位了，项目还是失败了，那就真的需要大家坐下来好好的总结一下经验教训了。总结经验教训的主要的目的不是要惩治什么人，而是要总结规律来避免以后犯同样的错误。总结经验教训找出导致项目失败的原因，其实就是我们平常说的项目或者团队业绩考核问题。其实业绩考核不光是针对失败项目和成员的考核，对成功的项目也同样需要进行业绩考核，只是失败项目的业绩考核比成功项目业绩考核更难，更容易形成案例中相互推诿和扯皮的问题，推诿和扯皮不足为奇，关键是大家为什么敢这样，很简单，因为你的考核目标和KPI不是量化的。大家都对目标的SMART原则很熟吧，假如在项目启动时，将参与关键干系人在项目中需要承担的任务和达成目标用SMART来量化，我想出现推诿的机率会大大减少。我们就拿该案例来说吧，某企业在某个业绩单元没有达成计划的业务目标，大家开总结会，销售认为是由于研发没有拿出新产品造成的，研发埋怨财务预算费用不充足导致新产品上市推迟，财务认为之所以削减财务预算是由于采购成本上升，采购反击是由于俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸不锈钢价格上升才导致采购成本上升，因此人力资源经理才开玩笑的说如此说来我们只有去找俄罗斯矿山主了。如果我们在计划之初就有一个按价值链分解和量化的业绩考核指标体系，这事就简单多了：项目管理者联盟
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对于销售部来说，新老产品计划达成的销售指标是多少？分解到各具体产品上的销售指标又是多少？那么实际中这些指标又有哪些达成了？哪些没有达成？没有达成是新产品吗？如果不是，那么销售部抱怨新产品未按计划上市影响销售指标的论点就不成立了，销售指标达不成完全是销售自己的责任。退一步，分析以后发现真是未上市的新产品影响了销售业绩，那好我们再看研发部的实际研发成果，计划研制多少新产品？都是何时上市？这些指标哪些达成了？哪些没有达成？没有达成的新产品研发计划是否与削减研发费用有必然关系？如果没有关系，那就是研发部自己的责任了，如果确实是研发资源投入影响了新产品的研发计划，那我们再分析财务部的考核指标和实际业绩，分析削减研发费用和采购上升有无必然关系，如果没有关系，费用投入不足就可能是财务部自己对资金管理不善造成的了，板子打在财务身上。如果确实是由于采购成本上升导致的，而矿山爆炸又属于突发事件，那么只能说明整个公司层面对风险缺乏有效的预防和应对机制，公司应该从这件事情上总结经验和教训，在公司层面上建立起有效的风险应对机制，如建立风险管理储备和应急储备。因此，我要说的是，业绩考核是建立在公平、公正、量化和透明基础上的，如果没有这样一个业绩体系，业绩考核就形同虚设，就会出现案例中的现象，有了业绩大家都去争，出了问题大家都互相推诿，不承担责任。training.mypm.net
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最后一点，对于案例出现这种现象，其实不同公司的团队和员工会有不同的反应，一种反应是，问题发生后，大家不是相互的推诿扯皮，而是积极采取应急和应对措施尽量减少风险造成的损失；另外一种，就是本文案例中出现的这种相互推托责任的情况了。不用说，采取积极补位和应对措施的企业具有一种积极向上、团结互助、业绩导向的企业文化，在这种文化氛围里，如果有人推委责任立即就会被大家视为不良行为受到谴责，这种人要么离开公司，要么立即纠正自己的言行；反之，在一个大家都不愿意承担责任、非业绩导向文化的公司里，勇于承担责任的人反倒会被孤立和打击。最后一点，我想说明的是，在好的业绩体系、再量化的业绩指标也代替不了良好的公司文化，一个积极向上、业绩导向的公司文化才是杜绝推委扯皮的良药。

 

 

 

三只老鼠相互推诿的原因在于他们之间的关系过于紧密，相互之间无法形成独立的责任标准，因此，一旦有事，很容易就推诿到别的部门。项目管理者联盟文章

绩效的管理考核应该尽量量化并且明确责任，清晰各相关部门或人员的责任。

 

 

市场瞬息万变,企业不管是面对内部竞争还是外部环境的变化都需要有未雨绸缪的准备,当产生问题时我们应该积极应对,而不是互相推卸责任,大家应该互相信任体谅才是正确的做法.项目管理者联盟

市场销售出了问题,跟新产品的研发有一定的联系,但是如何在不利条件下保持企业正常运作。在问题出现之前是否就应该考虑到? 项目管理者联盟
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另一方面,新产品的研发与资金投入也未必成正比关系,一个泉思文涌的诗人就算喝酒也能写出好诗,而一个莽汉天天大鱼大肉也未必能想到什么,所以研发应该更加注重人才的培养。项目管理者联盟

财务方面应该要有预算,根据对公司实际情况的分析来合理运作,这样在出现财务危机时才能应对自如。项目管理者联盟
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采购部应该掌握最新的原料信息,与供应商建立长久的合作计划,同时发掘新的合作伙伴.项目管理者联盟

另外我认为企业对于部门应该多予以奖励,不要只看见老鼠没喝到油,而忘记了第三只老鼠也许救了三只老鼠的命.增加各部门的交流,也许下次第二只老鼠会告诉第三只老鼠：有我在上面盯着，你就不用害怕了。这样第一只老鼠喝油,第二只老鼠把风,第三只老鼠全心支撑,何患无油？

 

 

任务失败无论何种主观解释都不能原谅，一定要对相关责任人进行处罚。

 

通过这个案例，能看出每个单元都把与自己相关单元的简单消息（或者信号）当成对自己有直接关联的信息，体现出各单元没有有效的交流渠道，同时在这之上的层面也没有一个情报部门对所有与之相关的消息收集、整理、分析、评估；最终导致了以讹传讹，一点点的不利消息就夸大为影响成败的关键因素。

 

作为公司，应该建立完整有效的情报体系，并给各部门间提供有效的沟通渠道，这样对避免类似失败会有帮助。

 

 

这个案例反映了项目管理中项目立项和计划的两方面的重要性，首先，项目经理在做项目计划时就没有明确各项目成员的责任，这是造成最后相互推诿责任的主要原因。另外，项目经理在项目立项时对风险的评估不足也导致了项目无法正常完成。 

 

 

看完案例，第一个想到的就是项目横向的管理比较弱，也就是各部门的工作相对都很独立，彼此信息不公开，缺乏有效的沟通。项目经理没有采取措施把各部门工作串连起来。所以导致最后项目的失败。追究责任的时候就都开始找借口，互相推诿。当项目比较复杂，需要多个部门协同作战时，矩阵管理是必要的，同时项目经理要做好与职能部门经理的沟通工作。

 

 

问题的实质是相互的推委，例如销售的问题主要原因是没有新的产品吗？开发的原因是单纯的没有资金吗？等等，其实问题的存在是各个部门在寻找推脱责任的理由。

 

因此，我以为首先要分析产生问题的原因，而不是找推脱责任的理由。项目管理培训

再者，我们需要针对问题找出解决方案，可以开跨部门的分析会议，我们的主要目的是为了解决问题，而不是惩罚某个人或某个部门。项目管理者联盟

第三，根据分析的结论指定每个部门的行动计划，并组织实施以实现我们共同的目标。

 

 

遇到问题向别处推脱是一种心态，这种心态在项目出现问题时非常普遍。blog.mypm.net

员工说项目经理的工作不得力，监管不好，没有安排好计划。项目经理说出现意外，客户修改了需求。公司高层说天气不好,供应商不好,政府行政拖时间等等。项目管理培训

总之人们经常说项目缺乏时间人员金钱，但从来不缺少失败的理由。

 

解决方案：首先是最上面的老鼠要被罚，它是主要做事的，其他人都是为了配合它，失败的主要责任由它负。第三只老鼠和第二只老鼠一样受罚，它们没有很好的完成配合工作，导致项目失败。bbs.mypm.net

做项目要看结果，不管是什么借口，失败就是失败。再华丽的借口也无法掩饰失败的结果。

 

其中罚的最重的应该是最上面的老鼠，在未明情况下放弃项目，也未对下面出现的情况进行沟通，导致了整个项目的最终失败。