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计划变更管理

作者：乔东提交人：qiaodong[乔东] 属性：提交人原创发布时间：2007/5/28 点击：11279 【收藏本文】

（1）    经公司确认的范围变更，无论是业务需求还是技术方案，经相关管理部门确认后，都可以进行计划变更。项目管理者联盟
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（2）    当项目中的产品基线或目标版本发生变化时，会影响到工作范围、项目与其他任务之间的依赖关系等，需要进行计划变更。 service.mypm.net
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（3）    由于外部要求或条件限制，或由于项目自身原因，需要调整项目的时间进度，对公司内、外其他相关任务的时间安排产生影响，或对已经与客户或其他合作伙伴达成一致的里程碑计划产生影响，都需要进行计划变更。项目管理者联盟
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（4）    当项目需要投入与计划不同的资源或成本时，特别是需要公司追加预算时，需要进行计划变更。项目管理者联盟
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值得强调的是，项目计划与项目实际之间存在差异是正常的，计划变更并非是为了解决这种差异，不能单纯因为项目的实际执行情况与计划发生了偏差而进行计划变更。这也是需要避免的认识上的误区。项目管理者联盟
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进行计划变更的过程中，项目经理仍需要就更新的计划与干系人进行沟通和确认。计划调整的方法与制定项目计划的方法是一致的，所涉及到的内容也是一致的，所不同的是，变更后的计划中包含了已经实际执行完成信息，这些信息是不可变更的。变更后的计划需要向所有干系人发布，以便各方面及时了解项目的变化，协调好各方的工作配合。 pmp.mypm.net
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特别需要强调的是，一个项目可以有多条基线，每次公司级的计划变更都可以形成新的基线，最新基线是公司监控项目的依据。但是，用于项目绩效考核的基线未必是最新的当前基线，只有在公司同意更改对项目的考核标准时，才需要变更项目的考核基线。例如，项目由于自身问题造成进度延迟并影响到了里程碑点，为了便于公司内、外的整体协调和对项目的跟踪监控，对公司级的项目计划进行变更，并向相关干系人发布。这时形成了新的项目基线，但是项目绩效的基线不应改变，因为这种延迟是由于项目组自身的原因造成的，在考核中应体现这种差异。因此，公司将来要加强对项目的绩效考核，就需要对公司绩效考核的项目基线有所区别，它可能与计划变更时产生的新的基线不同，需要单独进行跟踪管理。有了针对项目绩效考核的基线后，就可以在该基线上运用管理储备（Reserve）等手段，提供更为有效的项目管理手段和更为合理的项目考核方法。项目管理者联盟
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4，做计划变更的方法 training.mypm.net
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计划变更是基于已有的项目计划，根据产生变化的原因和影响，对未来计划所作的调整。在项目的挣值方法中，推荐了三种对未来值进行预测的方法，其思路也同样适用于计划变更：项目管理论坛
项目管理者联盟
（1）    如果项目的变化与项目原计划存在规律性的差异，那么就可以根据这种规律整体调整项目计划。例如在原材料涨价的情况下，材料成本可以按照统一的价差比例进行调整，从而得到剩余的项目任务对应的新的成本预算。再如，在项目执行中发现工作量（或工期）估算普遍比实际值偏低，就可以计算出这种差异的比例，对剩余工作任务的原有估算值等比例进行调整，得到新的估算值。training.mypm.net
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（2）    如果在项目实际执行中出现偶然的偏差，这种偏差对于其他剩余的任务没有关系，那么就可以在计划变更中重点考虑前期偏差的影响，而对剩余任务保持原有计划。例如在项目前期某任务工期延迟，但并不影响以后各项目任务的工期估算，后续项目任务仍可以按照原定的工期进行。再如，项目前期某任务的预算超支，但并不影响后续任务的预算，那么后续项目任务仍可以采用原来的预算。项目管理者联盟
（3）    如果项目中发生了很大的变化，导致后续任务对应的原计划根本不具备参考意义，那么就需要重新制定后续任务的计划。例如在项目过程当中总体的技术方案架构发生根本性的改变，原有的开发计划就没有了参考意义，需要重新制定项目计划。项目管理者联盟
项目管理者联盟
通过上述三种方法，根据产生变化的不同原因，对后续任务的计划进行调整。调整过的后续计划加上项目中已经实际发生的部分，就形成了新的整体项目计划。项目经理在进行计划变更时，通过这样的仔细分析和必要的估算，就能够得到变更后的项目计划与原计划的整体差异，从而得到计划变更后的工期和预算与原计划的整体差异，才能形成延长工期或追加预算等要求。 service.mypm.net
项目管理者联盟
计划变更无论在哪个管理层面上都需要得到控制，这是项目能够按计划完成的基本保证。计划变更的权限至少分为三级：客户、公司、项目组。三级当中的项目计划的关系，应该是下级比上级更苛刻。项目预算是逐级递减的（需要扣除利润和管理储备），时间要求可能也是逐级紧缩的（预留缓冲），项目范围可能会是逐级增加的（夹带私活）。因此，计划变更是有不同权限的，决策权也分为项目经理、公司管理层、客户三个层级，各个层级都可以在自己的决策范围内进行计划变更，但当影响到上一级时，就需要得到上一级的批准。因此，在企业中通常都会制定一些计划变更的制度，通过一些管理手段来约束计划变更的权限，以求避免计划变更的随意性。项目管理者联盟
项目管理论坛
5，公司级多项目管理中的计划变更项目管理者联盟
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公司级的计划变更管理，除了对每个单独的项目的计划变更要进行管理，还要站在公司整体的高度，对所有项目的整体计划进行变更管理。这是企业级项目管理的内容，其中包括多项目管理和项目组合管理。在许多公司中，多项目管理（Program Management）应该是一个很重要的内容。项目管理论坛
项目经理博客
公司级的多项目管理，与每个具体项目的关系，本质上就是项目与子项目的关系。公司中每个具体的项目，就是对应公司全部项目任务的这个大项目（Program）的子项目。所有子项目的范围能够覆盖大项目的范围，所有子项目的时间进度安排形成了大项目的整体进度表，子项目之间的外部依赖关系形成大项目中的内部依赖关系，全部子项目的资源需求和成本预算，形成了大项目的整体预算。因此，大项目的管理方法仍然是项目管理的方法，只是要更多的考虑公司中各个具体项目（子项目）之间的协调问题，包括工作范围的分解和分配、时间进度的协调配合、项目间资源冲突的协调等。特别是在既有产品管理又有项目管理，既有开发任务又有维护任务的公司中，项目主要都是需要跨产品、跨部门的配合，同时进行中的多个项目在产品版本上又需要保证顺序关系，这就使得公司中的多项目管理成为必要，要加强对多个关联项目与多个相关系统之间的矩阵关系的管理。项目管理者联盟文章
项目管理者联盟
总之，项目经理的项目管理水平和公司对项目的管理力度，是实现公司级多项目管理的两个必要条件。项目管理者联盟

本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！

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[相关评论]

[评论人] 程成	[时间] 2008-02-08
计划管理首先是严肃的,因此,对于计划变更处理应慎重.

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